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28 juillet 2010 3 28 /07 /juillet /2010 22:06

 

 

       Le conflit revêt des formes variées. Il cache de multiples enjeux qui bien souvent se situent à différents niveaux. Derrière un motif immédiat de mécontentement se cache presque toujours un enjeu plus profond. Il est non-dit parce que la personne a du mal à l’exprimer ou ne trouve pas de mots pour le dire . Le rôle du responsable consiste à découvrir progressivement les sources profondes du conflit. Car si l’on ne distingue pas l’expression du conflit de son motif profond, on risque de passer à côté de toute négociation.

 

Parmi les principaux enjeux, nous citerons l’amélioration des conditions de travail, les formations et promotions, le pouvoir, l’indépendance et le combat d’idées.

 

 

3-1 : Les conditions de travail 

 

Les conditions de travail constituent une des principales sources de mécontentement. Le personnel revendique un aménagement de son travail, réclame un nouveau style de management ou encore exige une technologie mieux adaptée.

 

Toutes ces demandes sont importantes ; elles offrent des pistes de réflexion pour améliorer à la fois le bien-être et la santé des individus et les résultats de l’activité. Surmonter ces doubles enjeux demande d’intervenir à plusieurs niveaux.

 

 

1.   Réorganiser le travail : cette réorganisation permet bien souvent de lever certaines ambiguïtés et de diminuer les risques de conflits.

 

 

 

 

2.      Définir précisément les conditions d’accès au poste de travail : cette définition permet d’éviter les écarts de compétences et les risques de mésentente.

 

3.      Informer le personnel : c’est-à-dire, lorsque la situation le justifie, le sensibiliser aux règles de sécurité.

 

 

LES CONDITIONS DE TRAVAIL

Des indicateurs

Des moyens d’action

-    Sur le contexte de travail :

  • environnement physique (bruits,

  éclairage, type de locaux…),

  • le travail et sa charge (complexité, routine, les mouvements requis...),
  • les horaires de travail.

 

-          Sur le sens du travail :

  • niveau de reconnaissance sociale de la fonction (initiatives, responsabilités, contrôle et évaluation…). 

1.      Veiller au respect des normes de sécurité, à la propreté des locaux.

 

2.      Informer le personnel sur les risques, veiller à sa sélection.

 

3.      Valoriser le travail, reconnaître

les acquis, offrir de la variété et des défis en combinant différentes tâches…

 

4.      Elargir les possibilités de coopération et de communication.

 

 

 

3-2 : Insuffisance de formations et de promotions 

 

 

La formation est un objet de revendication. Elle assure le maintien et l’acquisition de compétences nouvelles, elle est aussi une forme de rétribution qui ouvre parfois à des promotions. Lorsqu’elle est mal gérée, le personnel mesure de plus en plus l’écart entre l’insuffisance de la formation proposée et les évolutions de son environnement.

 

 

 

De plus en plus, celle-ci est vue-comme un investissement plutôt que comme un effort. D’ailleurs il est du ressort d’un responsable d’aider son personnel à mieux voir les enjeux de la formation. Elle ne doit jamais être utilisée comme une sanction ou un tranquillisant social. Mieux vaut l’employer comme un outil stratégique au service de l’entreprise et des ressources humaines qui la composent.   

 

 

3-3 : La lutte pour le pouvoir 

 

Le pouvoir est l’une des principales sources de conflit en entreprise et souvent, cet enjeu se cache derrière des revendications concrètes. Or le pouvoir est utile, il est au centre de toute relation, chacun l’exerce pour faire prévaloir ses intérêts ou ses opinions. C’est souvent un abus qui suscite des réactions et favorise des formes de résistance passive ou encore des oppositions farouches. Le pouvoir se retrouve à tous les niveaux, emprunte de multiples formes et ne relève pas toujours ou seulement de l’autorité du responsable. L’on ne peut guère agir efficacement si l’on ne connaît pas les pouvoirs en place. Les reconnaître, c’est ouvrir le champ de la négociation.    

 

 

3-4 : La volonté de garder son indépendance 

 

Chaque collaborateur cherche à affirmer son indépendance. Il a besoin de se sentir sujet et acteur de son travail. Pour atteindre cet objectif, il use de diverses stratégies.

 

1.   Certains pensent qu’affirmer leur indépendance, c’est dire « non ». Ils refusent donc systématiquement ce qu’on leur propose même si cela répond à leur besoin.

 

 

2.   D’autres cherchent à éviter les conflits alors  ils disent « Oui » à tout. Il acceptent toutes les demandes de l’autre même celles qui dérangent. Il étouffent sous le poids de l’autre jusqu’au jour où la situation craque .

 

3.   Pour affirmer leur indépendance, certaines personnes ont besoin d’imposer un ordre de fonctionnement, elles jouent donc de leur pouvoir. Elles pensent que le contrôle suffit à éviter la contestation. Elles peuvent aussi s’affirmer comme une victime croyant ainsi sensibiliser l’autre.

 

Toutes ces stratégies sont inefficaces parce qu’elles reposent sur la déresponsabilisation. Pour éviter qu’elles ne s’installent au sein d’une équipe, mieux vaut suggérer rapidement à un collaborateur que l’on souhaite respecter au mieux son indépendance et qu’il n’a pas à lutter pour la conserver.                       

 

 

3-5 : Le combat d’idées 

 

Parfois un conflit ne porte ni sur des faits  ni sur des réalités directement observables ; Il se base sur des différences d’appréciation ou de valeurs. Les conflits de génération rentrent dans cette catégorie : deux personnes s’opposent parce qu’elles ont des points de vue différents sur la tradition ou sur le progrès . Des heurts surgissent parce que chacun cherche à ce que ses idées soient respectées. En fait chaque conviction révèle une parcelle de réalité, mais aucune ne peut être généralisée à toutes les situations. Ce constat vaut pour l’entreprise. En étant attentif  aux différents discours, le responsable reconstruit le miroir de la réalité.    

 

 

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loukilimohiddine - dans culture
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