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22 avril 2012 7 22 /04 /avril /2012 13:58

The Youth House of Kalaa Kebira,Sousse,Tunisia,AJMEC and other local organisations organise an international meeting to discuss the following topic: "Exclusion of violence: mainstreaming the culture of peace among the youth of the world". This meeting will be held 18-19 and 20 of may 2012 in the youth centre of Kalaa Kèbira ( a town in sousse)

For this meeting, we would like to invite you to assist and contribute to the overall discussion through presenting your experiences with the topic of the meeting and share it with the other participants. Your interventions may be presented in English, French, or Arabic .

transfert and accommodation for 3 days in Sousse will be covered,while flights to Tunisia are on your own expenses .
...
N.B we have already planned an excursion to the sahara for 3 days 21-22-23 may , if yo want you can join us)

We are looking forward to see you all here with us ?

( I've enclosed to you the program of the meeting
The Youth House of Kalaa Kebira,Sousse,Tunisia,AJMEC and other local organisations organise an international meeting to discuss the following topic: "Exclusion of violence: mainstreaming the culture of peace among the youth of the world". This meeting will be held 18-19 and 20 of may 2012 in the youth centre of Kalaa Kèbira ( a town in sousse)

For this meeting, we would like to invite you to assist and contribute to the overall discussion through presenting your experiences with the topic of the meeting and share it with the other participants. Your interventions may be presented in English, French, or Arabic .
AJMEC

TUNISIE

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19 février 2012 7 19 /02 /février /2012 14:52

Le budget est  parmi, les outils de prévisions dont a besoin le plus l’association. Il se définit comme l’expression en terme financier d’un programme d’activité annuel, d’un projet…etc. C’est la prévision des charges (dépenses) et des produits (recettes) pour un exercice à venir. Il se présente avec une colonne de charges et une colonne de produits. Généralement, le budget est fait pour un an et présenté à l’assemblée générale et qui doit être approuvé par la majorité des adhérents pour permettre au Conseil d’administration de le mettre en œuvre.

 

    Les fonctions d’un budget :

 

            On peut les résumer en trois fonctions :

  • C’est quand on sait ce que l’on veut faire qu’il devient possible de réfléchir sur les moyens. L’une des premières fonctions du budget est la mobilisation des ressources nécessaires pour réaliser le programme d’activité ;

 

  • Le budget c’est aussi le moyen par lequel on répartit les ressources dont on dispose. Il permet donc de décider des sommes qu’on mettra dans chacune de ces parties énumérées ci-dessus, donc de limiter ou réduire certaines dépenses d’en augmenter d’autres.

 

  • Le budget constitue, également, « un garde fou ». Il détermine les limites autorisées dans les dépenses et les minimes qu’il faut atteindre dans recettes.

 

            Tout ceci, montre que le budget est outil indispensable dont personne ne peut s’en passer.

 

              Les démarches pour élaborer un budget :

             

+ Le point de départ, c’est évidement de faire la prévision des recettes et les dépenses pour chaque partie du budget à partir du programme d’activité :

  • investissements ;
  • équipements ;
  • personnel ;
  • organisation et administration …etc.

 

                        Parmi les difficultés rencontrées :

  • la certitude de ne pas oublier les dépenses et recettes importantes ;
  • la nécessité de disposer des données sûres .

 

+ L’estimation des recettes et dépenses doit tenir compte de l’expérience des années précédentes, l’environnement,…etc. Un budget doit vivre. Il doit être régulièrement suivi et réajusté durant l’année en fonction des événements : Plus d’entrées que prévus à un spectacle, annulation d’une animation en raison d’intempéries. Plus le budget aurait été préparé avec soin, plus il servirait d’aide à la gestion en cours d’exercice.

Si on doit récapituler avant de passer à des exercices pratiques, trouvant leur source, dans les projets FAIR que vous portez dans le cadre du PCM.

Principaux éléments d’une bonne gestion financière :

 

  La simplicité

  La clarté

  La transparence

  La fiabilité

  Le contrôle

Pièces comptables :

Une pièce comptable comporte les informations suivantes :

 

La date de la transaction

La description

Le montant relatif à la transaction

La signature

  Le numéro d’ordre

  Le code de la transaction

  Le numéro du fonds

  Le numéro du projet

 

Dans ce modèle, il existe trois modèles de pièces comptables :

  La première a trait aux dépenses effectuées soit par cheques soit par virement bancaire.

  La seconde est relative à toutes les recettes entrées soit par virement bancaire ou en espèces.

  La troisième est relative à toutes les dépenses ou recettes qui ne touchent pas la banque mais affectent votre situation financière ou budgétaire.

 

   LE REGISTRE COMPTABLE

 

C est un document de base de la comptabilité ; c’est la phase transitoire entre la pièce comptable et les rapports financiers ou situations financières.

Il nous permet de visualiser nos transactions et nos mouvements durant toute la période du projet ou de l’exercice.

 Pour cela, nous proposons les recommandations suivantes :

 1-La mise à jour du registre comptable : Nécessité de passer toutes les écritures au jour le jour.

 2- La vérification du solde de registre avec le solde de la banque tout en justifiant l’écart s’il existe( les rapprochements bancaires).

 3- Distinction entre le registre comptable et le registre spécial.

Le premier englobe tous les mouvements et le second englobe uniquement les mouvements qui concernent les projets et ainsi il fait partie intégrante du premier. (Nécessité de tenir parallèlement les deux registres).

 4- Pour le registre global, il y’a nécessite d’utiliser les registres à colonnes pré-imprimées vendus dans les papeteries.

 

 LE BUDGET DE COMPARAISON

 

 Avant de procéder au budget de comparaison, nous essayons de définir la notion de budget.

Le budget est l’ensemble des besoins et d’actes préscrits sous forme de rubriques et lignes budgétaires que nous devons respecter. Le budget ne doit en aucun cas dépendre de la tranche de financement du bailleur de fonds mais plutôt des activités à réaliser dans le cadre du projet. Il doit être approuvé par l’association et par le bailleur de fonds.

Tout changement ou modification doit être approuvé par l’association et le bailleur de fonds.

Pour ne pas se heurter à des problèmes telle qu’une situation hors-budget, le responsable financier doit se référer à un rapport mensuel lui permettant de savoir le montant dépensé courant le mois, le cumul et le solde restant du dit budget.

 

 QUELQUES DEFINITIONS

 

  Rubriques : L’ensemble des grandes activités d’un budget.

  Lignes : les différents besoins de l’association pour la réalisation des activités du projet. ( Deux ou plusieurs lignes forment une rubrique).

 

Dépense/ Période : Les dépenses effectuées courant le mois selon les lignes budgétaires approuvées et mentionnées dans le budget.

 

Cumul/ Dépense : Le total des dépenses effectuées par l’association depuis le début du projet.

 

Total cumul précédent + dépense/ période = Total      cumul à ce jour

 

La balance : le solde restant du budget par ligne et par rubrique

 Pourcentage : c’est la réalité du budget dépensé en pourcentage. C’est le cumul par rapport au budget global.

    TOTAL CUMUL+ BALANCE= BUDGET GLOBAL

 

 

                      LA SITUATION FINANCIERE

 

Elle est en quelque sorte le résumé le résumé du registre comptable, elle reflète d’une façon synthétique les opérations financières de l’association.

Elle traduit la situation financière des activités de l’association.

Elle permet :

-     de connaître périodiquement le solde relatif aux différentes activités de l’association.

-     De contrôler la réconciliation entre la balance bancaire de l’association et celle des livres comptables.

-     De voir l’état d’avancement du dit projet.

-     D’assurer la bonne gestion du projet et d’éviter les maladresses.

La situation financière doit être présentée à chaque fin de mois aux responsables du Bureau Exécutif pour être visée et approuvée.

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26 janvier 2012 4 26 /01 /janvier /2012 22:41

La réunion, le groupes de travail sont les moyens de communication orale favorisent les contacts, les échanges, la réflexion, la prise de décision entre les différents collaborateurs d’une firme.

I- Les grands types de réunion.

1- la réunion d’information :

  • objectif : faire passer une information structurée.
  • Style directif : l’information circule du sonnet vers la base, c’est à dire du responsable vers les subordonnés dans ce cas la réunion remplace la note de service.
  • Exemple : conférences, exposé, réunion de service présidée par le chef de service.

2- la réunion d’échange : ( informer, réfléchir, proposer).

  • objectif : échanger des informations (petits groupes seulement).
  • Style : non directif (les participants sur le même pied d’égalité).
  • Exemple : réunion informelles de travail entre collègues, groupe d’expression.

3- la réunion de résolution d’un problème ( informer, réfléchir, proposer, décider).

  • objectif : résoudre un problème précis en commun.
  • Style : semi-directif. Un animateur dirige l’organisation de la réunion, mais n’intervient par sur le contenu des idées.
  • Exemple : cercle de qualité ou groupe d’innovation.

II- la conduite des réunions :

Il est indispensable de se demander avant de programmer une réunion si elle est vraiment utile. Pourrait-elle être remplacée par autre chose ? des appels téléphoniques, une note écrite ne serait-ils pas suffisants ?

S’il s’avère que la réunion est le mode approprié, un certain nombre de principes doivent être respectés quand à la préparation, et l’animateur jouera un rôle essentiel dans le déroulement de la réunion.

1- la préparation de la réunion :

quel que soit l’objet de la réunion, son animateur est amené à :

-         noter les objectifs à atteindre et distinguer les objectifs prioritaires de ceux qui sont secondaire.

-         Dresser le liste des participants : qui constitue le public, son niveau, de connaissance du sujet, ses attentes.

-         Programmer l’organisation :

  • son contenu : les différents points à aborder. L’ordre du jour fixé par annonce dans certaines réunions ne l’est pas forcément de façon aussi stricte dans le cadre de réunion de travail.

 

 

  • Son organisation : matérielle, c’est à dire :

-         le choix du lieu (local dans l’entreprise, ou salle louée à l’extérieur par exemple).

-         La préparation des documents à diffuser en cours de réunion.

-         L’implantation du mobilier (disposition des tables, des chaises).

-         La préparation du matériel d’appui ou d’illustration (tableau, papier, rétroprojecteur, magnétoscopes, feutres…).

-         Informer les participants par une convocation précisant le lieu, la date et l’heure ainsi que le motif et l’ordre du jour.

2-le déroulement de la réunion :

-         l’animateur accueille et rappel le thème et l’objectif. Il propose et fait accepter ou impose un rythme de travail, a savoir la méthode d’analyse, le découpage en séquence, l’ordre des contenus de réflexion. Il doit s’assurer que le sujet est claire pour l’ensemble des participants.

-         L’animateur à un rôle actif. Il a pour missions :

-         De dynamiser le groupe et d’inciter ses membres à s’exprimer,

-         De proposer des méthodes de travail,

-         De pratiquer le bilan d’un travail achevé avant de passer au suivant (synthèse)

-         D’aider psychologiquement le grouper à surmonter les blocages,

-         De veiller à une progression conforme aux objectif fixés,

-         De gérer de temps.

Quelques formules utiles :

-         pour faire une proposition : « je trouve que nous devrions… »

-         pour introduire une contre proposition : « je sois d’accord mais je pense aussi.. »

-         pour commencer l’idée de quelqu’un : « l’idée de M…est excellent et je crois… »

-         pour résumer ce qui a été dit : « donc, si nous voulons résumer… »

-         pour préciser une idée par ‘’l’analogie’’ : « c’est un peu comme si… »

-         pour montrer qu’on écoute : « hm…..oui..oui… »

-          pour encourager une intervention : « qu’est ce que vous en pensez, M.B ? »

 

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11 novembre 2011 5 11 /11 /novembre /2011 13:23

Un personnel motivé représente un atout clé pour une organisation. Pourtant, la motivation est un phénomène complexe. Quelles sont alors,  les leviers dont dispose la direction des ressources humaines pour développer et maintenir la motivation du personnel.

 « Qu’est-ce qui incite un individu à se comporter d’une certaine manière dans son travail ? »

La théorie de la justice et de l’équité

Adams (1963) a développé cette théorie selon laquelle un individu est motivé lorsqu’il considère que la rétribution qu’il perçoit de son travail (« outcomes ») est en ligne avec sa contribution (« inputs »).

  • La rétribution est aussi bien financière (salaire, prime) que non financière (reconnaissance, fierté, sécurité de l’emploi, promotion, sentiment d’accomplissement).
  • La contribution se fait par le biais non seulement du travail fourni mais aussi par d’autres biais tels que la compétence, les aptitudes personnelles, la confiance dans le chef, etc.

Chaque individu accorde une valeur plus ou moins élevée à différents types de rétribution ou de contribution.

La justice et l’équité perçues proviennent aussi de la comparaison que fait l’individu entre sa contribution et sa rétribution personnelles et celles de ses collègues ou de salariés d’autres entreprises. Si l’individu juge que, à contribution égale, un de ses collègues reçoit une rétribution supérieure, cela est facteur de démotivation. De même, s’il juge qu’un collègue reçoit une rétribution équivalente à la sienne alors que la contribution du collègue est inférieure, il sera enclin à se démotiver.

La théorie de la fixation des objectifs

Les travaux de Locke (1968) établissent qu’un individu est motivé quand on lui fixe des objectifs clairs et qu’on lui fournit un feedback approprié sur sa capacité à les atteindre.

Non seulement le fait de travailler pour atteindre un objectif est une source majeure de motivation, mais cela permet d’améliorer les performances de l’individu : des objectifs bien définis et difficiles à atteindre conduisent à une meilleure performance que des objectifs vagues ou aisés à atteindre. L’individu est stimulé par la recherche d’un accomplissement. Il a le sentiment de développer ainsi ses capacités professionnelles, son expertise.

Plus tard, Locke et Latham (1990) précisèrent les conditions pour qu’un objectif soit effectivement motivant pour un individu :

  • Clarté de l’objectif

                     Les objectifs doivent être clairs (non ambigus) et mesurables (ex. : atteindre 10% de croissance, faire moins de 2% d’erreur). 

  • Challenge de l’objectif

                   L’objectif doit représenter un challenge, une forme de difficulté, pour que l’individu anticipe le sentiment d’accomplissement qu’il retirera de l’atteinte de cet objectif. La motivation est renforcée lorsque l’individu comprend la signification de l’atteinte de l’objectif ; ainsi, une forme de rétribution/ récompense liée à l’atteinte de l’objectif est susceptible d’améliorer encore la motivation.

La difficulté de l’objectif n’est plus motivante lorsque l’objectif est trop ambitieux pour être atteint. L’enjeu est donc de déterminer le juste niveau de complexité, qui va permettre à l’individu d’améliorer sa performance et non le décourager.

  • Engagement pour l’objectif

                    Il est plus probable qu’un individu déploie des efforts pour atteindre un objectif s’il est convaincu de la pertinence de cet objectif. L’individu sera particulièrement engagé à atteindre l’objectif s’il a participé à le fixer. Le management participatif se base sur cette idée que l’individu doit être impliqué dans la prise de décisions. Plus l’objectif est difficile à atteindre, plus l’engagement doit être fort. 

  •  Feedback

Un feedback régulier et approprié est indispensable pour maintenir la motivation. Le feedback permet de renforcer les comportements performants.

 

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9 octobre 2011 7 09 /10 /octobre /2011 11:12

Dans le cadre  d’une mission axée sur le renforcement des capacités des associations membres et des acteurs locaux et le développement d’actions de plaidoyer sur des thématiques en rapport avec la dynamisation et le renforcement du rôle de la société civile Marocaine le carrefour associatif a conçu un guide  pour la gestion des ressources humaines.

L’importance de cet ouvrage provient du fait qu’il est le premier à être destiné aux associations marocaines, et répond à un besoin réel de gestion au sein des ONG marocaines.

En effet, la révolution qu’a connue le monde associatif au Maroc en terme de nombre de personnes mobilisé et de projet géré, cette évolution/révolution n’a pas été suivi par des innovation en terme de gestion des ressources humaines (à part des exception).

Les acteurs associatifs ne cessent de se multiplier, le nombre d’association au Maroc ne cesse d’augmenter, mais il reste une pénurie dans les outils adapté à la gestion des ressources humaines au sein des associations.

Ce guide, à mon sens, vient pour contribuer à combler ce vide et aussi pour stimuler d’autres acteurs à produire d’autres ouvrages.

Le guide touche tout les aspects RH, à savoir la parie administration RH (administration du personnel et paie), la partie développement RH (le recrutement, la formation et la gestion de carrière), les outils conçus  sont simple et adaptés à notre environnement de travail et aux ressources présentes dans nos associations.

Je m’arrêterai  sur deux point :

- Une grande cohérence dans le processus de gestion des ressources humaines, avec approche  compétence matérialisé dans le guide par :

1.        la fait que le recrutement est une réponse à un besoin réel de l’ONG,

2.        la présence d’un processus d’intégration de la nouvelle recrue ou de parrainage ;

3.        un entretien annuel de performance  et de carrière pour tracer les plans de formation et d’accompagnement selon la stratégie de l’ONG ;

4.        une ingénierie de formation répondant à des besoins détectés lors des entretiens annuels de carrière.

-          Je trouve que la dernière partie (la mobilisation du bénévolat) n’est pas en harmonie avec le reste, à mon sens, cette partie pourra être l’objet d’un travail indépendant axé sur le marketing au sein des associations, je ne dit pas que  le fait d’introduire cette partie  dans ce guide dévalue le travail, mais je trouve que la question de mobilisation des bénévolats nécessite un travail indépendant vu l’importance d’introduire l’esprit marketing dans la gestion de nos ONG.

En fin, il ne me reste que féliciter l’équipe qui a travaillé sur ce guide, cet ouvrage sera une valeur ajoutée dans les outils de management de nos associations, pour le télécharger: www.tanmia.ma

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11 juillet 2011 1 11 /07 /juillet /2011 22:59

ASSOCIATION DES CHANTIERS DE JEUNESSE

BP171  Salé

Maroc

Acj_ong@yahoo.com

 

                                                                            PROGRAMME 2011

 

-MA-ACJ Benslimane1

-Ville :Benslimane:Elle est à 30km de Mohammadia et 45 km de Casablanca.C'est une petite ville connue par son patrimoine environnemental.

Sujet :Environnrmrnt

-Du :26-6 -2011

-Au :10-7-2011

-Nbre de vols:20

-Travail :le chantiers est organisé en partenariat avec la delegation de l'éducation nationale.Le travail consistera à l'animation avec les enfants.

-Logement:Dans une école.

-MA-ACJ Benslimane2

-Du 10-7-2011

-Au 25-7-2011.

-Sujet :Animation avec les enfants:THEATRE+JEUX+SPORTS......

-Nbre de vols:20.

-Hebergement:dans une école.

-MA-ACJ

+Lieu :Plage Bouznika.

-Bouznika est à 50km au nord de RABAT et 40 km au sud de Casablanca.

Travail :les vols partciperont aux campagnes de propreté et de sensibilisation dans les rangs des estivants .-

-Logement:dans une ecole.

-Nbre de vols:20

-Periode : du 10/7/ au 25/7/2011

-MA-ACJ

+Llieu :Plage Mansouria ville de Mohammadia:elle est à 30km au nord de casablanca 70 km au sud de

Rabat.

-Periode: du 1/7/2011

              au 15/7/2011

-Nbre de vols:20

-Travail:les volontaires participeront aux campagnes de prepreté et de sensiblisation à la plage Mansouria.

-Hebergement:dans une école.

-MA-ACJ/Benimellal.

-Sujet : Animation.

-Benimellal est une ville au pieds du moyen Atlas ;elle est le carrefour de la culture Amazigh(berbere)et Arabe.

Elle est reputeé par son agriculture irrigueé et son patrimoine ecologique.

Travail :il consistera à l'animation avec les enfants.(sports+jeux +cours de langues...)

-Hebergement:dan uns ecole.

-Nbre de vols:20.

-Periode :du 14/7/2011.

             au 28/7/2011

 

-ACJ-MA MOULYDRISS EZHOUNE

-Lieu :mouly driss Zerhoune :C’est une belle petite ville etaleé sur la montagne ZERHOUNE. Elle est  à 30Km de Mekness au centre du Maroc et à 3Km  des ruines  Romaines VOLUBILIS ;c’est dans cette ou est enterré le fondateur de la première dynastie au Maroc c’est depuis 12 siécles.Mouly driss Zerhoune est riche par son patrimoine spirituel ,historique et environnemental.

-Travail :entretien d’un cimitiére.

-Nbre de vols :20

-Date :du 20/6 au 4/7/2011

-Hebergement :dans une ecole.

-ACJ-MA OUFOUS.

-Oufous :est un petit village de la region Errachidia au Haut Atlas à 60 km des dunes de Merzouga sur la valée de ZIZ.C’est un village Amazigh(bérbére)

-Travail :Animation avec les enfants du village+des travaux d’entretien à l’école.

-Hebergement :dans une école.

-Date : du 12/7 AU 26/7/2011

-Nbre de vols :20

-ACJ-MA Mohammadia2

-Travail :Peinture d’une école.

-Date :du 13/7 au27 /7/2011

-Nbre de vols :20

-Hebergement :à l’école.

 

 

+frais de participation à tous les chantiers :50 Euros.               

 

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27 avril 2011 3 27 /04 /avril /2011 15:47

 

Un personnel motivé représente un atout clé pour une organisation. Pourtant, la motivation est un phénomène complexe. Quelles sont alors,  les leviers dont dispose la direction des ressources humaines pour développer et maintenir la motivation du personnel.

 « Qu’est-ce qui incite un individu à se comporter d’une certaine manière dans son travail ? »

Les théories des besoins

Les théories des besoins considèrent que la motivation est suscitée par la volonté d’assouvir des besoins. Les deux théories les plus connues sont celles de Maslow et d’Herzberg.

D’après Maslow (1943), l’individu cherche à répondre à des besoins selon une hiérarchie de besoins : une fois qu’un besoin est satisfait, l’individu souhaite satisfaire le besoin immédiatement supérieur dans la hiérarchie, jusqu’à ce qu’il parvienne au dernier niveau, celui de l’accomplissement personnel.

Cette hiérarchie est souvent présentée sous forme d’une pyramide.

-       Accomplissement personnel

-       Estime de soi

-       Estime des autres

-       Amour, appartenance

-       Sécurité

-       Besoins physiologiques

Cette théorie a été remise en cause par plusieurs recherches empiriques, à cause de la rigidité de la hiérarchie.

Herzberg (1957, 1959, 1971) distingue deux types de besoins inhérents à l’homme. Les besoins liés aux besoins physiologiques, et les besoins spécifiquement humains de réaliser quelque chose afin de se développer personnellement. Ainsi, Herzberg distingue deux catégories de facteurs de motivation ou de satisfaction :

  • Les facteurs d’hygiène, qui sont des facteurs liés aux besoins physiologiques, ne peuvent apporter la satisfaction ou la motivation, mais peuvent en revanche conduire à la démotivation ou l’insatisfaction s’ils ne sont pas présents. Ce sont : la politique et l’administration de l’entreprise, les relations interpersonnelles, les conditions de travail, le statut, la sécurité de l’emploi, la rémunération, les facteurs qui ont un impact sur la vie personnelle (ex. : horaires de travail, mutation).
  • Les facteurs de motivation, ou facteurs internes, sont : le sentiment d’accomplissement, la reconnaissance de l’accomplissement, la progression individuelle, le contenu du travail, la responsabilité.

Ainsi, pour améliorer la motivation, Herzberg recommande d’enrichir le travail pour qu’il suscite les facteurs de motivation. L’enrichissement du travail, selon Herzberg, ne doit pas être confondu avec l’élargissement du travail, qui représente une charge de travail supplémentaire. L’enrichissement du travail consiste essentiellement à donner plus de responsabilités et d’autonomie, à confier des tâches plus complexes, à permettre à chacun de construire une expertise.

La théorie de l’autodétermination

la théorie de l’autodétermination développée par Deci et Ryan (1971, 1975 et 1985) considère que l’individu est motivé par trois types de besoins :

-       l’autonomie,

-       le sentiment d’être compétent

-       et l’appartenance sociale.

Le besoin d’autonomie serait le plus décisif. Il est défini comme le besoin qu’a l’individu de sentir qu’il agit librement. Selon le degré d’autonomie dans le choix, l’individu sera donc plus ou moins motivé.

 

Les théories de processus

Alors que les théories des besoins et la théorie de l’autodétermination répondent à la question « par quoi un individu est-il motivé ? », les théories de processus répondent à la question « comment un individu est-il motivé ? », ce qui consiste à analyser de quelle manière des variables interagissent pour conduire à la motivation.

Parmi les théories de processus, la théorie EIV (Vroom, 1964) considère que la motivation résulte de trois variables : 

  • E = expectation - L’individu attend un certain résultat ou une certaine performance suite à son effort. L’individu est motivé s’il se sent capable d’accomplir le travail demandé. La perception de sa propre capacité est liée non seulement à sa confiance en lui, mais aussi à l’environnement de travail (ex. : moyens mis à disposition, reconnaissance du travail par le supérieur hiérarchique).
  • I = instrumentalité – Il s’agit du rapport entre la performance et ce qu’on attend comme rétribution de cette performance. La performance peut conduire (ou non) à une meilleure rémunération, à une reconnaissance du chef, à une promotion.
  • V = valence - C’est la valeur attribuée à l’individu au résultat qu’il a produit.

Ces trois variables doivent se conjuguer pour conduire à la motivation. Par exemple, il n’y aura pas de motivation si un individu a produit les efforts nécessaires pour atteindre une certaine performance mais que cette performance n’est pas rétribuée d’une façon ou d’une autre. Il n’y aura pas non plus de motivation si l’individu ne valorise pas sa tâche au-delà de la rétribution qu’il en reçoit (par exemple s’il ne comprend pas l’utilité de la tâche). Il n’y aura toujours pas de motivation si l’individu n’accorde pas de valeur à la rétribution qu’il reçoit (par exemple, un individu qui cherche essentiellement à augmenter son salaire ne sera pas motivé par une reconnaissance de son supérieur hiérarchique et vice versa).

La théorie de la justice et de l’équité

Adams (1963) a développé cette théorie selon laquelle un individu est motivé lorsqu’il considère que la rétribution qu’il perçoit de son travail (« outcomes ») est en ligne avec sa contribution (« inputs »).

  • La rétribution est aussi bien financière (salaire, prime) que non financière (reconnaissance, fierté, sécurité de l’emploi, promotion, sentiment d’accomplissement).
  • La contribution se fait par le biais non seulement du travail fourni mais aussi par d’autres biais tels que la compétence, les aptitudes personnelles, la confiance dans le chef, etc.

Chaque individu accorde une valeur plus ou moins élevée à différents types de rétribution ou de contribution.

La justice et l’équité perçues proviennent aussi de la comparaison que fait l’individu entre sa contribution et sa rétribution personnelles et celles de ses collègues ou de salariés d’autres entreprises. Si l’individu juge que, à contribution égale, un de ses collègues reçoit une rétribution supérieure, cela est facteur de démotivation. De même, s’il juge qu’un collègue reçoit une rétribution équivalente à la sienne alors que la contribution du collègue est inférieure, il sera enclin à se démotiver.

La théorie de la fixation des objectifs

Les travaux de Locke (1968) établissent qu’un individu est motivé quand on lui fixe des objectifs clairs et qu’on lui fournit un feedback approprié sur sa capacité à les atteindre.

Non seulement le fait de travailler pour atteindre un objectif est une source majeure de motivation, mais cela permet d’améliorer les performances de l’individu : des objectifs bien définis et difficiles à atteindre conduisent à une meilleure performance que des objectifs vagues ou aisés à atteindre. L’individu est stimulé par la recherche d’un accomplissement. Il a le sentiment de développer ainsi ses capacités professionnelles, son expertise.

Plus tard, Locke et Latham (1990) précisèrent les conditions pour qu’un objectif soit effectivement motivant pour un individu :

  • Clarté de l’objectif

                     Les objectifs doivent être clairs (non ambigus) et mesurables (ex. : atteindre 10% de croissance, faire moins de 2% d’erreur). 

  • Challenge de l’objectif

                   L’objectif doit représenter un challenge, une forme de difficulté, pour que l’individu anticipe le sentiment d’accomplissement qu’il retirera de l’atteinte de cet objectif. La motivation est renforcée lorsque l’individu comprend la signification de l’atteinte de l’objectif ; ainsi, une forme de rétribution/ récompense liée à l’atteinte de l’objectif est susceptible d’améliorer encore la motivation.

La difficulté de l’objectif n’est plus motivante lorsque l’objectif est trop ambitieux pour être atteint. L’enjeu est donc de déterminer le juste niveau de complexité, qui va permettre à l’individu d’améliorer sa performance et non le décourager.

  • Engagement pour l’objectif

                    Il est plus probable qu’un individu déploie des efforts pour atteindre un objectif s’il est convaincu de la pertinence de cet objectif. L’individu sera particulièrement engagé à atteindre l’objectif s’il a participé à le fixer. Le management participatif se base sur cette idée que l’individu doit être impliqué dans la prise de décisions. Plus l’objectif est difficile à atteindre, plus l’engagement doit être fort. 

  •  Feedback

Un feedback régulier et approprié est indispensable pour maintenir la motivation. Le feedback permet de renforcer les comportements performants.

 

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25 avril 2011 1 25 /04 /avril /2011 01:08

Associer étroitement les collaborateurs dans la conception et la gestion de toutes les actions de développement concernant leur milieu, avec la prise en charge progressive et concertée de ces actions;

Elle tend en réalité à:  

  • Modifier la perception du rôle des différents intervenants (manager, collaborateurs);
  • Proposer un partage de responsabilités entre les différents partenaires;
  • Amener l’ensemble  à s’exprimer et à s’impliquer;

Principes :

  • Le dialogue permanent entre  différents intervenants;
  • Le respect mutuel et le principe du partenariat;
  • Le partage d’information et d’expériences;
  • La reconnaissance du savoir-faire de chacun et chacune;
  • La compétence des collaborateurs est considérée comme une ressource;
  • L’échange des savoirs et techniques. 

 

L’approche participative impose:

  • La construction d’une pédagogie de la participation;
  • L’apprentissage d’un nouveau mode d’intervention:

-          savoir écouter,

-           ne pas imposer leur savoir.

 

L’approche participative nécessite:

  • La maîtrise de la communication: améliorer la capacité à communiquer, changer le niveau de langage… ;
  • Le choix d’instruments pédagogiques et d’outils appropriés pour accompagner une telle approche.
  • L’approche participative favorise:

      - La promotion de l’auto développement;

            - La prise en charge active des collaborateurs et  de leur propre avenir;

            - La participation des collaborateurs aux différentes actions conçues pour eux et par eux.

Les limites :

  • Croire que ces méthodes sont des recettes toutes faites, qui peuvent s'appliquer à tout contexte, pour répondre à tout type de questions,
  • Appliquer les méthodes participatives de façon mécanique, et dans le seul but d'obtenir de la part des collaborateurs des informations permettant d'établir des objectifs personnels,
  • Prendre les moyens pour une fin en soi, c'est-à-dire se focaliser sur l'utilisation des techniques participatives - qui ne sont que des outils - en oubliant que l'objectif est de faire émerger informations et décisions,
  • Utiliser les méthodes participatives parce que c'est la mode,
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5 avril 2011 2 05 /04 /avril /2011 00:33

 

Avez-vous besoin d'un coaching ?

  • Etes-vous stressé, sans savoir que faire pour changer cette situation ?
  • Avez-vous une décision cruciale à prendre ?
  • Etes-vous en conflit avec votre entourage familial ?
  • Vous sentez-vous parfois trop seul devant les difficultés de l'existence ?
  • Apprécieriez-vous de pouvoir confier ce que vous vivez à quelqu'un d'extérieur à votre milieu ?
  • Avez-vous un rêve, dont vous remettez sans cesse la réalisation à plus tard ?
  • Auriez-vous besoin de modifier un de vos comportements (qui vous serait reproché par votre entourage privé ou professionnel) ?
  • Ressentez-vous la nécessité de prendre du recul pour réfléchir à votre avenir professionnel ?
  • Un bilan de compétences (professionnelles et personnelles) vous serait-il utile ?
  • Avez-vous envie de changer de métier ou de branche professionnelle ?
  • Votre relation de couple pourrait-elle aller mieux ?
  • Aimeriez-vous mieux comprendre votre entourage ?
  • Songez-vous quelquefois que vous pourriez accomplir de grandes choses si au moins vous étiez encouragé et soutenu, en toute discrétion ?
  • Avez-vous subi récemment une épreuve (licenciement, deuil, divorce) dont vous avez de la peine à vous remettre ?
  • Eprouvez-vous le besoin de "trouver votre juste place" ?
  • Y a-t-il des problèmes relationnels au sein d'un groupe auquel vous appartenez ?
  • Etes-vous en désaccord avec un associé ou un partenaire ?
  • Vous posez-vous la question de remettre un jour votre entreprise ?
  • Trouvez-vous qu'un de vos collègues est "difficile à vivre" ?
  • Avez-vous le sentiment de reproduire souvent les mêmes erreurs ?
  • Avez-vous tendance à manquer de confiance en vous ?
  • Avez-vous de la peine à vous exprimer en public ?
  • Vous sentez-vous différent de l'image que vous donnez aux autres ?
  • Aspirez-vous à mieux comprendre votre entourage ?
  • Votre activité actuelle commence-t-elle à vous peser ?
  • Votre petite entreprise pourrait-elle être plus prospère ?
  • Rêvez-vous de vous mettre à votre compte ?
  • Avez-vous déjà un projet de création d'entreprise bien défini ?
  • Aspirez-vous à devenir plus authentique ?
  • Etes-vous découragé ou à la recherche d'une nouvelle motivation ?
  • Votre équilibre émotionnel a-t-il besoin d'être consolidé ?
  • Hésitez-vous à accepter un poste plus élevé ?

Inutile de compter vos points : chacune de ces raisons pourrait à elle seule justifier un coaching !

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26 mars 2011 6 26 /03 /mars /2011 00:37

 

Comment et quand recenser ces besoins collectifs ?

 

Le recensement des besoins collectifs se fait en liaison avec les plans d’action annuels et selon une démarche descendante puis remontante, à tous les niveaux hiérarchiques. Chaque hiérarchique fait toujours partie de deux groupes de travail : d’abord comme collaborateur dans l’unité de son responsable, et participant à la construction du plan d’action, il recueille alors des informations sur les objectifs de ce groupe, puis comme responsable de sa propre équipe, il utilise les informations recueillies précédemment pour construire le plan d’action de son unité et doit se préoccuper de cohérence entre ces deux plans.

 

            La phase descendante de recherche des besoins

 

Le comité de direction, après avoir défini les orientations de l’entreprise, recherche, sous la responsabilité du Directeur Général, les besoins généraux de formation au niveau de l’entreprise, ainsi que les besoins spécifiques à chaque direction.

Chaque directeur a la responsabilité de communiquer à ses collaborateurs les orientations qui les concernent. Il établit avec eux, et en cohérence avec ces orientations, un plan d’action visant l’atteinte des objectifs opérationnels. Ce plan est, si il y a lieu, assorti de besoins de formation.

La même démarche est accomplie au niveau des chefs de département, et c’est ainsi que, du directeur au chef de groupe, chaque hiérarchique peut recenser des besoins collectifs de formation au niveau de son unité de travail, après s’être assuré de leur cohérence avec ceux émis par sa hiérarchie.

La réflexion doit porter non seulement sur les besoins de formation propre à chaque fonction ou groupe de travail, mais également sur les besoins de formation afférents aux relations entre les personnes, les fonctions et les groupes.

 

La phase remontante de hiérarchisation des besoins.

 

Les chefs de groupe remontent le recensement de leurs besoins collectifs au chef de section. Ce dernier, avec ses chefs de groupe, hiérarchise les besoins en termes de priorités. Il transmet ensuite les besoins au chef de service.

Le chef de service, en accord avec les chefs de section, hiérarchise de la même façon les besoins des différentes sections ; il les transmet ensuite au chef de département, et ainsi de suite jusqu’au Directeur.

Quand l’ensemble de cette phase remontante est terminé, le Directeur transmet au département formation l’ensemble hiérarchisé des besoins collectifs de sa direction.

La fiche de recueil des besoins collectifs de formation.

De telles fiches sont disponibles au département formation.

Les informations suivantes y figurent :

-        l’échéance : dates prévues pour l’action formation,

-        l’énoncé des problèmes à résoudre ou les objectifs à atteindre par la formation,

-        le personnel concerné (fonctions, statuts et effectifs).

Ces fiches doivent être retournées au département formation, elles sont indispensables pour élaborer le projet de plan de formation.

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