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28 février 2011 1 28 /02 /février /2011 23:43
     L'encadrement dans l’entreprise est à la fois au cœur des changements technologiques, des changements d’organisation, ils sont les premiers concernés par l’introduction des méthodes et outils de gestion. Si les choix stratégiques leur échappent de plus en plus, ils sont confrontés quotidiennement à des choix opérationnels, micro-organisationnels, d’affectation et d’allocation des moyens, de gestion de l’ensemble des contraintes auxquelles ils doivent faire face, dans leur département, leur service, leur unité.

 

Les questions des critères de décision, des critères de gestion leur sont familières: souci d’équilibre, d’équité, de responsabilisation, de reconnaissance des acteurs, de maintien et de développement des compétences, …

 

Les critères qui guident leurs choix ne peuvent être exclusivement d’ordre financier. Si le management global de l’entreprise, les choix macro-organisationnels peuvent faire abstraction des critères autres que financiers, dès lors qu’il s’agit de management de proximité, de choix opérationnels, le périmètre des critères s’élargit inévitablement. Le cadre a avec lui des êtres humains, avec leur savoir-faire, leur façon d’être, leur raisonnement, leur comportement et leur subjectivité. Il doit composer avec l’ensemble des ressources dont il dispose, l’ensemble des contraintes d’environnement et devient un véritable "acrobate".

 

Nous constatons combien la question des critères de gestion ne renvoie pas Syndicalisme et Management dos à dos; mais combien il peut y avoir, au contraire, convergence d’intérêt entre le syndicalisme et les cadres sur la question des critères de gestion. A condition toutefois que le dialogue soit permis, possible entre le management dans l’entreprise au travers de son réseau de cadres et les syndicalistes. Porter au débat, aux échanges les questions engendrées par la mise en œuvre de nouveaux modèles, de nouvelles méthodes, de nouveaux outils de gestion, de nouvelles technologies, susciter une analyse critique sur les critères de gestion qui sous-tendent ces modèles, voilà un espace totalement ouvert pour le syndicalisme pour s’adresser aux cadres sur des questions qui les concernent en premier lieu, qui les intéressent, sur lesquels seuls, il leur sera difficile d’agir ou de réagir. Le syndicalisme a bien vocation à se préoccuper de toutes ces questions, car ce sont prioritairement celles de salariés à part entière, avec leur spécificité que sont les cadres de l’entreprise. Sur ce terrain de proximité, le syndicalisme, représentatif de l’ensemble des salariés, se doit de promouvoir ses propres valeurs, dans l’intérêt des salariés. Il a tout intérêt à rejoindre le management, à s’adresser aux cadres, et à s’appuyer sur eux pour ce faire. Le syndicalisme a besoin des cadres, les managers ont besoin du syndicalisme.

 

Dès lors qu’il est question de management de proximité, on mesure bien quelles peuvent être les convergences entre Syndicalisme et Management. Dès lors que l’on parle de Management global de l’entreprise, on mesure bien aussi quelles peuvent être les divergences de point de vue, d’approche entre syndicalistes et managers. Les logiques d’intérêts ne sont pas les mêmes, certes, mais il importe surtout qu’il y ait réellement débat, négociation, ce qui n’est pas toujours le cas, et que le syndicalisme soit bien présent dans ces débats, y prenne toute sa place.

 

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22 février 2011 2 22 /02 /février /2011 00:29

 Intégration transversale du genre (gender mainstreaming) : prise en compte des relations sociales et des inégalités entre les sexes dans les politiques, stratégies, projets, au niveau de l’élaboration, de la mise en oeuvre, de l’évaluation, et avec la participation de tous les actrices et acteurs.
 Budget selon le genre (gender budgeting) : intégration des objectifs d’égalité, d’équité, d’empowerment dans tous les postes et procédures budgétaires.
 Besoins et stratégies sexo-spécifiques : analyse des besoins spécifiques à chaque sexe pour une meilleure intégration transversale du genre. Ex. : formulation d’indicateurs de suivi sexo-spécifiques, comme l’évolution des revenus des femmes et ceux des hommes.
 Activités productives, reproductives, communautaires, politiques  : prise en compte des différents rôles sociaux : activités reproductives (soins aux enfants, collecte d’eau, de bois, alimentation…), productives (génératrices de revenus), communautaires (entretien d’équipements, vie collective, soins aux personnes âgées…), politiques (participation à la prise de décision à tous les niveaux).
 Besoins pratiques/intérêts stratégiques : les changements doivent s’effectuer sur deux niveaux, satisfaire des besoins pratiques (les femmes améliorent leur accès à des soins de santé, à l’alimentation, aux revenus…) et des intérêts stratégiques (progression en matière d’égalité, d’autonomie et de pouvoir d’agir : changements législatifs, droits, meilleure participation aux décisions…).
 Empowerment : renforcer le pouvoir : la participation, les capacités de choix et de négociation, l’autonomie…
 Egalité femmes-hommes : l’action renforce l’accès des femmes et des hommes aux mêmes chances, droits, possibilités, tout en respectant leurs spécificités.
 Equité : l’action aide à corriger des inégalités de départ. Exemples : mesures de discrimination positive, quotas en faveur des femmes…
 Parité : chaque sexe est représenté à 50 %. Ex. : dans une session de formation, des candidatures à des élections, la répartition des orateurs-trices à la tribune…
 Mixité : qui intègre des personnes des deux sexes. Ex. : mixité scolaire. Certaines réunions peuvent être de préférence non mixtes pour faciliter la parole des femmes ou des hommes.

 

Bien faire la différence entre les notions


 genre ≠ sexe biologique
 genre = construction sociale des identités de sexe
 genre ≠ femmes
 genre = interactions sociales entre hommes et femmes
 genre ≠ parité, égalité, mixité
 genre = politique pouvant mettre en oeuvre des outils pratiques comme parité, égalité, mixité…
 genre ≠ projet pour le Sud seulement
 genre = démarche aussi au Nord : fonctionnement interne des institutions, éducation au développement, plaidoyer…
 genre ≠ affaires sociales
 genre = dans tous les secteurs : gouvernance, négociations , économie, environnement, recherche

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10 février 2011 4 10 /02 /février /2011 16:40

 

 

الى السيد (ة)

 الرئيس (ة) أو الكاتب (ة) العام (ة) 

 

طبقا للبند الثامن من القانون الأساسي   [1] للفضاء الجمعوي ، يسعدني دعوتكم/كن لحضور الجمع العام العادي الانتخابي للفضاء الجمعوي، والذي سينعقد يوم

 

الأحد 20 فبراير 2011   على الساعة   09     )   التاسعة صباحا  (

 

وبهذه المناسبة، نخبركم أننا بصدد استقبال طلبات الترشيح للمجلس الإداري طبقا للبند التاسع،  [2] لذا نطلب منكم[كن] انتداب من تودون الترشيح باسم جمعيتكم (كن) في المجلس الإداري وذلك عبر تعبئة المطبوع الموجود رفقته.

 

جدول الأعمال المقترح للجمع العام:

·          تقاسم وتملك  نتائج مكتب التبصير  [3]   (coach )

·          تقديم التعديلات المقترحة على القوانين التنظيمية والمصادقة على آلية اعتمادها

·          تقديم التقارير(التقرير الأدبي والمالي وتقرير مفتش الحسابات)

·          تقديم موجز لخطة العمل السنوية 2011

·         تجديد المجلس الإداري

·         تقديم نتائج لجنة الفرز

·           انتخاب المجلس الإداري الجديد

·           اجتماع المجلس الإداري لانتخاب مجلس الرئاسة

 

في انتظار اللقاء بكم[ن] ، أرجو أن تتقبلوا/لن،السيد(ة)  تحياتنا الصادقة.

 

أناس الحسناوي

رئيس الفضاءالجمعوي

 



[1]  ينعقد الجمع العام العادي مرة كل سنة بدعوة من المجلس الإداري، ويمكن أن تنعقد جموع عامة استثنائية، إما بمبادرة من المجلس الإداري أو بطلب مكتوب من قبل ثلث المنخرطين، يوجه لرئيس المجلس الإداري  للفضاء الجمعوي وفي هذه الحالة الأخيرة ينعقد الجمع العام خلال مدة تتراوح بين 3 و 5 أسابيع من وضع الطلب.

وفي حالة عجز المجلس الإداري، يمكن لثلث أعضائه أخذ المبادرة في الدعوة إلى الجمع العام للفضاء الجمعوي .

وينعقد الجمع العام بمقر الفضاء الجمعوي أو في مكان آخر يحدده المجلس الإداري

[2]  تنحصر مدة مهمة أعضاء المجلس الإداري في ثلاث سنوات، ويجدد الثلث منه كل سنة، يقومون بمهامهم مجانا،

ويتكلف الفضاء الجمعوي بالنفقات التي يتطلبها القيام بمهامهم المطلوبة من طرف الفضاء الجمعوي.

للمجلس الإداري كل الصلاحيات الضرورية لضمان سير الفضاء الجمعوي طبقا  للرسالة و القوانين و المبادئ و التوجهات المحددة من طرف الجمع العام  ، ويتكلف بالأساس ب : انتخاب المجلس الإداري من بين أعضائه  رئيسا و أربعة أعضاء ،يوزعون المهام فيما بينهم يشكلون مكتب الرئاسة.........

[3] سيتم تقديم نتائج عمل مرافقة  المكتب المتخصص لأجهزة الجمعية و كذلك حصيلة التفحص التنظيمي

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6 février 2011 7 06 /02 /février /2011 22:12

L'association des chantiers de jeunesse a organiser son 19eme congrès le 05 et 06 février 2011 au centre d'accueil de LARACHE au nord du maroc.

le congrès était l'occasion pour les adhérents de l'association pour passer en  revu la situation du bénévolat au maroc, les résultats du dernier congrès de l'UMAC et le plan d'action de l'association pour les trois prochaines années.

en fin, les congressiste ont réelu Mr Abderrahman Taki comme président de l'ACJ.

 

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6 février 2011 7 06 /02 /février /2011 22:04

الصحراء المغربية : 17 - 01 - 2011

عقد الاتحاد المغربي لجمعيات الأوراش، أخيرا، مؤتمره السادس والثلاثين بالرباط تحت شعار "من أجل حكامة جيدة تساهم في تأهيل الشباب للانخراط في تحقيق التنمية المستدامة".
وبعد مناقشة التقريرين الأدبي والمالي والمصادقة عليهما من طرف المؤتمر، جرى انتخاب أعضاء المكتب التنفيذي للاتحاد، وهم سبعة أشخاص، )الحبيب قابو، رئيسا، ونبيل المودن، نائبا للرئيس، والحسين بودوح، كاتبا عاما، ونائبه إبراهيم لعضيمى، وعبد الجليل بوجيدة، أمينا للمال، ونائبتة نزهة الحافظى، وعبد الرحيم الحكوشى مستشارا.

وصدرت عن المؤتمر مجموعة من التوصيات يلتزم فيها الاتحاد المغربي لجمعيات الأوراش بجعل قضايا الطفولة والشباب من ضمن أولوياته، ويلتزم بالعمل مع مختلف الشبكات والأنسجة العاملة في الحقل الجمعوي بالمغرب، وكذا من خلال مختلف الهيئات ذات الطبيعة المطلبية.

وأكد الاتحاد العمل بمعية الشركاء على حماية المكتسبات والحفاظ على المؤسسات والمرافق العمومية، التي تشكل الملاذ والمتنفس لتنظيمات الطفولة والشباب، حماية لشبيبتنا من الانحراف والتطرف.

وأشار إلى ضرورة الحفاظ على الدور المركزي للاتحاد كإطار للتنسيق بين كافة التنظيمات العاملة في الحقل التطوعي المغربي، كما طلب من وزارة الشباب والرياضة التعاطي بإيجاب مع المشاريع والمقترحات، التي تقدمها الجمعيات العضوة، كإطار مرجعي بغية خلق علاقات مؤسساتية بين الوزارة والجمعيات.

على مستوى أنشطة الاتحاد، الذي يوجد من بين أدواره، وضع المؤتمر خطة استراتيجية للاتحاد تلامس الجوانب المتعلقة بالأهداف، الأنشطة، والعلاقات مع باقي الشركاء، وسن خطة عمل واضحة في مجال تقوية القدرات، بالاعتماد على الكفاءات المتوفرة لدى الجمعيات العضوة، والانفتاح على المنظمات والمؤسسات الصديقة.

ويتكون الاتحاد من تسع جمعيات تنشط في مجال تنظيم أوراش للشباب وترسيخ ثقافة العمل التطوعى.

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11 décembre 2010 6 11 /12 /décembre /2010 21:52

Dans le cadre du partenariat entre l’IFAD et le Ministère du Développement Social, de la Famille et de la Solidarité, et avec l’appui du Ministère de l’Emploi et de la Formation Professionnelle , et l’adhésion des partenaires associatifs au niveau local et national, nous avons pu organiser notre deuxième cycle de formation d’agents de développement, qui a bénéficié à 31 acteurs du développement associatifs et institutionnels, dont sept cadres du pôle social.

 

Cette formation en ingénierie du développement social a démarré le 23 octobre 2009. D’un volume de plus de 550 heures réparties par sessions de deux semaines, le cycle comporte des ateliers de cadrages et de travaux pratiques, des séminaires, des visites de terrain, ainsi qu’un stage, contenant une mise en situation sur le terrain d’au moins 3 semaines, la rédaction d’un rapport et sa soutenance devant un jury de professionnels. 

 

La dernière session du 2ème cycle aura lieu entre le 6 et le 11 décembre prochain. Elle sera consacrée à la soutenance des travaux de stage par chaque bénéficiaire, à l’évaluation concertée, par les bénéficiaires, de l’ensemble de la formation et à un séminaire de clôture à l’occasion duquel les certificats de la formation seront remis. 

 

Le séminaire final se tiendra le 11 décembre 2010, de 9h30 à 14h30, dans les locaux de l’IFAD. Avec pour objectifs de mettre en perspective les acquis de ce cycle de formation, il fera intervenir des représentants d’institutions de formation et de développement. A ce titre, nous sollicitons votre participation  en vue d’enrichir les débats et apporter  un éclairage sur les différentes compétences à développer dans les démarches d’intervention associatives, et ce,  à travers vos projets et actions menées sur le terrain.

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30 novembre 2010 2 30 /11 /novembre /2010 22:47

 

 

Objectif

 


Trouver des idées et permettre à un groupe de se mettre d'accord en élaborant une liste de problèmes, questions ou actions classés par ordre de priorité. Une variante de cette méthode est d'encourager les participants à proposer des solutions possibles à un problème donné. Du point de vue du suivi-évaluation, tout comme il en va du "brainstorming", il s'agit d'une méthode que l'on assode à d'autres. Elle peut vous roder par exemple à établir une liste de questions ou d'indicateurs de performance prioritaires, à classer les divers acteurs par ordre de priorité dans le cadre d'une analyse des acteurs et à assurer le suivi sous forme de diagramme de l'impact pour hiérarchiser les différents effets.

 

Comment procéder

1. Établissez une liste des problèmes, questions ou actions qui doivent être hiérarchisés. Énoncez-les aussi clairement que possible pour éviter toute confusion.

2. Chaque participant classe, de manière indépendante, les divers énoncés sur une série de cartes en fonction de ses priorités. Le numéro le plus élevé (s'il y a six énoncés, le numéro le plus élevé sera six) sera donné à l'énoncé classé en premier, le numéro suivant étant assigné à la priorité suivante et ainsi de suite jusqu'à la fin de la liste.

3. Les cartes sur lesquelles figurent les classements sont ensuite ramassées et le pointage est fait sur la feuille de référence.

4. Le score total obtenu pour chaque énoncé perrnettra d'effectuer le classement par ordre d'importance.

 

Conseils pratiques d'utilisation

Cette méthode peut être utilisée avec des groupes restreints ou plus importants et peut prendre de quinze minutes à une heure, en fonction de la taille du groupe et du temps nécessaire au départ pour se mettre d'accord sur les énoncés.

Le résultat final est un ensemble d'avis indépendants énoncés de manière individuelle, sans pression, ce qui permet au groupe d'émettre une opinion collective sans être soumis à la pression sociale.

Les groupes "nominaux" rassemblent des participants d'une manière qui peut les aider à trouver des idées plus efficacement et avec plus de créativité que lorsque l'interaction a lieu pour discuter, procéder à un "brainstorming" ou échanger des renseignements.

La technique du groupe nominal est intéressante car elle permet, au moyen d'une session de remue-méninges en groupe, de faire ressortir dans un premier temps, les principales idées. Elle contribue ensuite à ordonnancer celles-ci afin d'identifier les éléments les plus pertinents.

 

Démarche

Huit à dix personnes sont réunies dans une salle comportant un grand tableau visible de tous.

Le principe de base consiste à alterner les phases de réflexion individuelle et la discussion du groupe.

La durée totale d’une session varie entre 30 et 60 minutes. Durant la réunion, les membres du groupe utilisent, en guise de questionnaire, une grille de réponse établie à l’avance. La réunion se déroule en quatre phases :

Bien que plusieurs variantes de la méthode existent, elles se fondent toutes sur un mélange de phases individuelles et de groupe. Il est proposé la démarche suivante :

      Phase individuelle : génération d’idées

L’animateur démarre la réunion en proposant une question ou un sujet de réflexion relatif aux thèmes de l’étude.

Les membres du groupe sont invités à réfléchir après individuellement et à noter sur la grille de réponse l’ensemble des idées qui leur traversent l’esprit.

      Phase de groupe : mise en commun des idées

L’un des participants, choisi au hasard par l’animateur, donne oralement l’une des idées figurant sur sa feuille.

      Phase de groupe : regroupement des idées

Après avoir revu l’ensemble des idées et s’assurer qu’elles ont été bien comprises par tous, l’animateur élimine les idées qui ont la même signification pour leurs auteurs respectifs.

      Phase individuelle : évaluation préliminaire

Les participants sélectionnent ensuite les idées qui serviront à résoudre la question posée et les inscrivent sur leurs feuilles de travail. Selon les objectifs de l’étude, la réunion peut s ‘arrêter là.

      Phase de groupe : discussion des résultats

L’animateur recueille les listes individuelles, puis calcule les fréquences de citations des idées. Les résultats sont reportés sur le tableau. Les idées produites lors de la troisième phase mais qui n’ont été retenues dans aucune liste, sont dans ce stade définitivement éliminées. Une discussion collective s’engage où chacun exprime son opinion par rapport au score fourni par le groupe. 

      Phase individuelle : évaluation finale

Il est demandé aux participants d’évaluer une dernière fois les idées ou les éléments restants, en course à l’étape précédente. Ils sont libres de maintenir leur opinion formulée à la quatrième étape ou de tenir compte des arguments échangés dans la discussion collective.

 

 

Déroulement

 

La technique de groupe nominal permet à un groupe existant « nominalement » de se centrer sur la tâche de déterminer le besoin d’une population préalablement définie.

Voici les étapes :

1.      Préparatifs : clarifier les objectifs, formuler la question de départ

2.      Présentation des consignes (05 minutes) : Qu’est ce qu’on va faire, comment, avec qui … le responsable présente les consignes, remet la feuille de travail où se trouve la question, la lit à haute voix et demande aux participants d’écrire des énoncés concis et précis. Il indique qu’on travaille en silence pour une durée d’au moins cinq minutes.

3.      Début de l’étude (15 minutes) Chaque participant rédige individuellement ses idées sur la question. Il travaille en silence.

4.      Le responsable recueille au tableau les idées de chaque participant (15 minutes). Il procède de la façon suivante : il présente l’objectif de l’étape (recueillir les idées et les transmettre au groupe) ; il indique le déroulement : chacun donne à tour de rôle un énoncé, qui est écrit au tableau par le responsable ; aucune discussion n’est alors accepté.

5.      Clarification des énoncés (20-30 minutes) Démarche similaire à la démarche antérieure. Le responsable invite le groupe à clarifier les énoncés sans juger de leur pertinence.

6.      Détermination de l’importance relative des énoncés (20-30 minutes).
Le responsable :

       -  Présente les objectifs de l’étape (déterminer individuellement puis en groupe l’importance des énoncés)

        - Détermine le nombre d’énoncés à sélectionner (05,10…)

        - explique la façon de les consigner. D’abord sur une fiche par énoncé et par ordre de priorité. Le participant ordonne ses fiches. Celle qui a l’énoncé le plus important se range au début, le moins important à la fin. Un pointage de 01 à 10 est accordé aux énoncés.

        - Le responsable ramasse les fiches et place au tableau les énoncés avec leur pointage. Il garde les 05 ou 10 pointages les plus élevés. Il établit un rang (de 01 à 10 ) pour chaque énoncé.

7.      Analyse en petit groupe des énoncés retenus ( 10 minutes)
Le responsable présente l'objectif de cette étape (examiner en groupe la consistance des résultats). Il analyse avec le groupe les résultats. Il les soumet à une brève discussion en petit groupe. Chaque sous groupe assigne une valeur à chaque item. S'il y a des divergences, on vote.

8.      Le résultat final (20minutes)

Le résultat du travail en petits groupes est inscrit au tableau. Le responsable soumet les divergences au vote et dégage un accord final

 

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14 novembre 2010 7 14 /11 /novembre /2010 23:00

L’ingénierie est un outil et un moyen pour le développement de la formation, et la formation est un levier de développement humain dans les organisations. C’est pourquoi sans démarche d’ingénierie de la formation, les entreprises se condamnent à une forme d’immobilisme intellectuel et social, et une stagnation dans de leurs compétences, et avec l’excès, l’ingénierie n’est plus un guide de trame, mais plutôt un carcan pour l’entreprise et les hommes.

Reste que l’ingénierie de formation est confrontée, au moins, à trois risques :

-          La confusion des niveaux (politiques et stratégies de la formation, systèmes et plans de formation et pratiques pédagogiques), des moments (avant, pendant et après la formation), de la position des acteurs (maître d’ouvrage, maître d’œuvre et fournisseurs).

-          Le risque d’une hyper-technologisation : Dans la mesure ou l’ingénierie devient un ensemble de procédures avec une hypertrophie des technologies pédagogiques et l’abus des outils de planification et de gestion.

-          Le risque de l’hyper-rationalisation : certes l’ingénierie de formation s’appuie sur les concepts de gestion de projet, mais elle est à la fin, comme dit Yvon Minvielle « avant tout une action humaine », elle ne doit pas tout prévoir, et nous faire oublier « l’humanité particulière du chantier de formation ». la formation doit donc saisir des opportunités des événements, et des apports des participants.

Ainsi, l’évaluation de la formation devient, en effet, un moyen de s’assurer de la cohérence de la formation avec les résultats attendus sur le terrain et de son efficacité. Surtout que  l'évaluation de l'efficacité des actions de formation est indispensable pour en garantir la rentabilité, et que c’est  particulièrement important — et attendu par les décideurs — de montrer l'impact positif de l'investissement-formation.

C’est pourquoi un travail sur le dispositif d’évaluation de l’ingénierie de formation aura toujours une grande importance, il sera même un garant pour cibler la formation vers les besoins stratégiques de l’entreprise, sinon au moins il permet de rationaliser les efforts aussi bien matériels, que humains.

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8 novembre 2010 1 08 /11 /novembre /2010 22:18

يتشرف المكتب التنفيذي للإتحاد المغربي لجمعيات الأوراش أن يخبركم بعقد المؤتمر الوطني السادس والثلاثون للإتحاد يومي 14/15 نونبر 2010 بمركز الاستقبال بوهلال بالرباط .

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7 novembre 2010 7 07 /11 /novembre /2010 22:20

Qualifications

 

 

Définition

Actif      

« Qui agit, qui manifeste de l’énergie, qui agit efficacement » contraire de passif « qui subit, n’agit pas de soi-même ».

Adaptable        

Capacité à moduler son comportement en fonction de l’environnement et des interlocuteurs.

Aisance relationnelle     

Facilité à entrer en contact avec les autres, à établir une communication.

Aisance verbale         

S’exprimer avec facilité et naturel.

Ambition          

Désir ardent de réussir.

Analytique       

Capable de décomposer un problème ou une situation, d’en discerner les différentes parties, et de déterminer les rapports qu’elles entretiennent entre elles. (Contraire de synthétique)

Apprendre (aime)       

A le désir d’acquérir des connaissances et/ou des compétences.

Autonomie       

Capacité à décider et à agir par soi-même, sans avoir besoin d’en référer à quelqu’un.

Avant-gardiste

Etre en avance sur son temps par son audace et ses recherches.

Calme        

Absence d’agitation et de nervosité, tranquillité, maîtrise de soi.

Capacité de travail (forte)     

Aptitude à absorber de fortes charges de travail sans perdre en efficacité.

Chaleur humaine      

Qui manifeste enthousiasme et cordialité.

Changement (capacité de)  

Etre à même de modifier ses habitudes et ses méthodes de travail.

Changement (savoir provoquer)

Etre capable d’impulser et de mettre en œuvre des changements dans une organisation.

Combativité     

Qui est stimulé par la lutte, la compétition.

Communicant 

Qui établit aisément une relation, une communication avec autrui.

Confidentialité

Capable d’être discret, de ne pas divulguer les informations qui lui sont confiées.

Conflit         

Capable de gérer des situations conflictuelles

Conscience professionnelle

Exercer avec soin, sérieux et honnêteté son métier.

Conseil (aptitude au)       

Qui sait guider, orienter les autres par ses recommandations.

Contacts humains (goût des)

Personne qui aime entrer en rapport, en relation avec les autres.

Contrôle émotionnel     

Aptitude à dominer ses émotions.

Convaincre (capacité à)

Savoir, à l’aide d’arguments, persuader.

Créativité         

Capable de créer, d’inventer, d’imaginer des choses et des idées nouvelles et/ou originales.

Curiosité          

Animé du désir d’apprendre et de comprendre.

Décision (aptitude à la prise de)  

Etre capable, à partir de l’analyse d’une situation ou d’un problème, d’arrêter un choix.

 

Diplomatie      

Qui fait preuve d’habileté, de tact dans les relations avec autrui.

Disponibilité   

Ce terme à deux acceptions dans la vie professionnelle : donner de son temps, avoir l’esprit dégagé de toute préoccupation.

Dynamisme    

Qui fait preuve d’entrain et d’efficacité, qui déborde d’énergie.

Echec (capacité à surmonter)

Garder sa motivation et son efficacité dans les situations où l’on atteint pas les résultats escomptés.

Ecoute (capacité d’)         

Etre attentif et réceptif à la parole d’autrui.

Equipe (capacité à travailler en)

Savoir articuler harmonieusement son travail avec celui d’autres personnes.

Equipe (esprit d’)        

Esprit de solidarité.

Ethique            

Qui respecte des règles de conduite conformes à la déontologie.

Evolutif            

Susceptible de progresser.

Excentricité, fantaisie    

Personnalité originale extravagante.

Fiabilité            

Personne a qui l’on peut faire confiance.

Flexibilité         

Susceptible de s’adapter aux circonstances.

Indépendance 

Qui aime travailler seul et vit mal les contraintes, la sujétion.

Intégrité           

Qualités de probité et d’honnêteté.

Leadership      

Aptitude à manager des hommes.

Maturité           

Parvenu à un plein développement physique, effectif et intellectuel.

Méthodique     

Manière ordonnée d’agir, capacité à suivre des étapes, un procédé logique pour réaliser une tâche ou parvenir à un résultat.

Négociation    

Capacité à mener des discussions, des pourparlers pour aboutir à un accord.

Ordre           

Capacité à classer et ranger.

Organisation

Qui sait préparer et coordonner pour maintenir un bon fonctionnement ou atteindre un but précis.

Ouverture d’esprit

Etre réceptif aux idées, aux opinions des autres.

Perfectionnement (désir de)

Cherche en permanence à s’améliorer, à progresser.

Perfectionnisme        

Recherche excessive de la perfection en toute chose.

Persévérance       

Quelqu’un qui demeure ferme et résolu dans une décision ou une action entreprise quelles que soient les difficultés.

Perspicacité         

Qualité d’une personne qui comprend et juge avec clairvoyance, sagacité et finesse.

Pointilleux       

Exigent dans les détails.

Ponctualité      

Qualité d’une personne exacte, régulière, qui arrive à l’heure.

Procédure (capacité à respecter des)          

Qui applique les règles et consignes définies.

Prospectif

Capable de prendre en compte l’avenir dans des décisions du présent.

Rapidité d’exécution     

Qui agit avec vivacité et promptitude.

 

Responsabilité (sens des)

Aptitude à prendre des décisions et à en assumer les conséquences.

Réussir (désir de)            

Désir de réaliser ses ambitions.

Rigueur         

Grande exactitude et rigueur intellectuelle, refus de tout laxisme.

Service (sens du)

Avoir le désir de se rendre utile, apporter spontanément une aide aux autres.

Sociabilité        

Qui manifeste la faculté d’entretenir de bonnes relations humaines

Stabilité            

Qui manifeste de la constance et de la permanence.

Synthétique     

Aborde les situations de façon globale, considère les choses dans leur ensemble. Capacité à aller à l’essentiel.

 

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