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2 août 2010 1 02 /08 /août /2010 21:37

 

BESOIN INTANGIBLE

DÉFINITION

CE QUI PEUT ARRIVER SI LE BESOIN N’EST PAS SATISFAIT

 

1 - Besoins biologiques

 

 

 

2 - Besoins de sécurité

 

 

 

 

 

3 - Besoins sociaux, appartenance

 

 

 

 

 

 

4 - Besoins d’estime, reconnaissance

 

 

 

 

 

 

 

5 - Besoins d’indépendance, de réalisation de soi

 

 

 

 

 

 

 

Tout ce que notre corps réclame pour vivre sainement et pour bien fonctionner.

 

Besoin d’être assuré que le monde est stable à la base et prévisible que notre existence est en sécurité et n’est pas menacée.

 

 

Besoin d’amis, d’amour de dépendance, d’affection, de se sentir accepté ; le besoin de savoir que d’autres gens nous trouvent sympathiques et d’agréable compagnie.

 

 

Besoin d’être reconnu, d’avoir une bonne réputation, un statut, du prestige, de l’approbation, du respect pour soi-même ; le  savoir que nous ne sommes pas n’importe qui, que nous comptons pour quelque chose

 

 

 

Besoin d’autonomie, de vie personnelle, de ne pas se sentir poussé ou manipulé, d’avoir l’occasion de montrer qu’on est responsable et capable de se prendre en charge, d’avoir l’occasion de décider seul et de contrôler sa propre vie.

 

 

Douleur, malaise physique ou altération du corps, maladie.

 

 

Tension, anxiété, soucis, peur, panique, danger.

 

 

 

 

Sentiments de solitude, d’ennui, impression que personne ne vous aime, image dépréciée de soi-même.

 

 

 

 

 

Perte de confiance, image dépréciée de soi-même, doutes sur soi-même.

Sentiments de frustration, d’être piégé, d’être exploité, de désespoir.

 

 

 

 

 

Sentiment de futilité, d’aliénation, d’amertume, d’occasions perdues, de se trouver dans une impasse.

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30 juillet 2010 5 30 /07 /juillet /2010 23:27

Ambassade de la république d'allemagne

7 Rue Madnine

BP 235,Rabat

Maroc

Tel: 0537709662, 0537706851

amballma@mtds.com

 

Ambassade de belgique

6,Av. de Marakech ou BP:4417

Tour Hassan, Rabat

Maroc

Tel: 0537764746, 0537767003

cop.belg@acdim.net.ma

 

Ambassade du canada

13 Bis, Rue jaâfar as Sadik, BP:709

Agdal,Rabat

Maroc

Tel: 0537672880, 0537687400

 

Ambassade de france

3, Zankat Sahnoun, Agdal, Rabat

Maroc

Tel: 05537689700, 0537689750

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28 juillet 2010 3 28 /07 /juillet /2010 22:06

 

 

       Le conflit revêt des formes variées. Il cache de multiples enjeux qui bien souvent se situent à différents niveaux. Derrière un motif immédiat de mécontentement se cache presque toujours un enjeu plus profond. Il est non-dit parce que la personne a du mal à l’exprimer ou ne trouve pas de mots pour le dire . Le rôle du responsable consiste à découvrir progressivement les sources profondes du conflit. Car si l’on ne distingue pas l’expression du conflit de son motif profond, on risque de passer à côté de toute négociation.

 

Parmi les principaux enjeux, nous citerons l’amélioration des conditions de travail, les formations et promotions, le pouvoir, l’indépendance et le combat d’idées.

 

 

3-1 : Les conditions de travail 

 

Les conditions de travail constituent une des principales sources de mécontentement. Le personnel revendique un aménagement de son travail, réclame un nouveau style de management ou encore exige une technologie mieux adaptée.

 

Toutes ces demandes sont importantes ; elles offrent des pistes de réflexion pour améliorer à la fois le bien-être et la santé des individus et les résultats de l’activité. Surmonter ces doubles enjeux demande d’intervenir à plusieurs niveaux.

 

 

1.   Réorganiser le travail : cette réorganisation permet bien souvent de lever certaines ambiguïtés et de diminuer les risques de conflits.

 

 

 

 

2.      Définir précisément les conditions d’accès au poste de travail : cette définition permet d’éviter les écarts de compétences et les risques de mésentente.

 

3.      Informer le personnel : c’est-à-dire, lorsque la situation le justifie, le sensibiliser aux règles de sécurité.

 

 

LES CONDITIONS DE TRAVAIL

Des indicateurs

Des moyens d’action

-    Sur le contexte de travail :

  • environnement physique (bruits,

  éclairage, type de locaux…),

  • le travail et sa charge (complexité, routine, les mouvements requis...),
  • les horaires de travail.

 

-          Sur le sens du travail :

  • niveau de reconnaissance sociale de la fonction (initiatives, responsabilités, contrôle et évaluation…). 

1.      Veiller au respect des normes de sécurité, à la propreté des locaux.

 

2.      Informer le personnel sur les risques, veiller à sa sélection.

 

3.      Valoriser le travail, reconnaître

les acquis, offrir de la variété et des défis en combinant différentes tâches…

 

4.      Elargir les possibilités de coopération et de communication.

 

 

 

3-2 : Insuffisance de formations et de promotions 

 

 

La formation est un objet de revendication. Elle assure le maintien et l’acquisition de compétences nouvelles, elle est aussi une forme de rétribution qui ouvre parfois à des promotions. Lorsqu’elle est mal gérée, le personnel mesure de plus en plus l’écart entre l’insuffisance de la formation proposée et les évolutions de son environnement.

 

 

 

De plus en plus, celle-ci est vue-comme un investissement plutôt que comme un effort. D’ailleurs il est du ressort d’un responsable d’aider son personnel à mieux voir les enjeux de la formation. Elle ne doit jamais être utilisée comme une sanction ou un tranquillisant social. Mieux vaut l’employer comme un outil stratégique au service de l’entreprise et des ressources humaines qui la composent.   

 

 

3-3 : La lutte pour le pouvoir 

 

Le pouvoir est l’une des principales sources de conflit en entreprise et souvent, cet enjeu se cache derrière des revendications concrètes. Or le pouvoir est utile, il est au centre de toute relation, chacun l’exerce pour faire prévaloir ses intérêts ou ses opinions. C’est souvent un abus qui suscite des réactions et favorise des formes de résistance passive ou encore des oppositions farouches. Le pouvoir se retrouve à tous les niveaux, emprunte de multiples formes et ne relève pas toujours ou seulement de l’autorité du responsable. L’on ne peut guère agir efficacement si l’on ne connaît pas les pouvoirs en place. Les reconnaître, c’est ouvrir le champ de la négociation.    

 

 

3-4 : La volonté de garder son indépendance 

 

Chaque collaborateur cherche à affirmer son indépendance. Il a besoin de se sentir sujet et acteur de son travail. Pour atteindre cet objectif, il use de diverses stratégies.

 

1.   Certains pensent qu’affirmer leur indépendance, c’est dire « non ». Ils refusent donc systématiquement ce qu’on leur propose même si cela répond à leur besoin.

 

 

2.   D’autres cherchent à éviter les conflits alors  ils disent « Oui » à tout. Il acceptent toutes les demandes de l’autre même celles qui dérangent. Il étouffent sous le poids de l’autre jusqu’au jour où la situation craque .

 

3.   Pour affirmer leur indépendance, certaines personnes ont besoin d’imposer un ordre de fonctionnement, elles jouent donc de leur pouvoir. Elles pensent que le contrôle suffit à éviter la contestation. Elles peuvent aussi s’affirmer comme une victime croyant ainsi sensibiliser l’autre.

 

Toutes ces stratégies sont inefficaces parce qu’elles reposent sur la déresponsabilisation. Pour éviter qu’elles ne s’installent au sein d’une équipe, mieux vaut suggérer rapidement à un collaborateur que l’on souhaite respecter au mieux son indépendance et qu’il n’a pas à lutter pour la conserver.                       

 

 

3-5 : Le combat d’idées 

 

Parfois un conflit ne porte ni sur des faits  ni sur des réalités directement observables ; Il se base sur des différences d’appréciation ou de valeurs. Les conflits de génération rentrent dans cette catégorie : deux personnes s’opposent parce qu’elles ont des points de vue différents sur la tradition ou sur le progrès . Des heurts surgissent parce que chacun cherche à ce que ses idées soient respectées. En fait chaque conviction révèle une parcelle de réalité, mais aucune ne peut être généralisée à toutes les situations. Ce constat vaut pour l’entreprise. En étant attentif  aux différents discours, le responsable reconstruit le miroir de la réalité.    

 

 

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26 juillet 2010 1 26 /07 /juillet /2010 21:01

 

 

Le conflit peut avoir lieu au niveau d’une personne, d’un groupe, opposer deux personnes ou deux groupes, voire plusieurs personnes ou plusieurs groupes. Selon le cas cela permettra de distinguer les types suivants :

 

 

1 : Le conflit intra personnel 

 

Survient chez un individu et concerne souvent une forme quelconque de conflit d’objectif ou de conflit cognitif.

 

Le conflit d’objectif apparaît quand le comportement d’une personne aboutit à des résultats qui s’excluent mutuellement ou qui comportent des éléments incompatibles.

 

Nous distinguons trois types de conflits d’objectifs intra personnels :

 

-       Le conflit entre une acceptation et une autre : situation dans laquelle un individu doit choisir entre deux ou plusieurs options qui conduisent à des résultats positifs.

 

-       Le conflit entre une chose à éviter et une autre : situation dans laquelle un individu doit choisir entre deux ou plusieurs options qui auront toutes des résultats négatifs.

 

-       Le conflit entre une acceptation et une chose à éviter : situation dans laquelle un individu doit décider de faire ou de ne pas faire une chose qui aura des conséquences simultanément négatives ou positives.

 

La discordance cognitive

 

Il y a discordance cognitive quand les individus admettent que leurs pensées, attitudes, valeurs et /ou comportements sont contradictoires. Il est généralement angoissant et désagréable pour quelqu’un d’admettre qu’il existe chez lui des incompatibilités importantes.

 

Arrivé à un certain degré, le malaise pousse généralement l’intéressé à réduire l’ampleur des incompatibilités (la discordance) et à rétablir l’équilibre.

 

En bref, l’équilibre peut-être obtenu :

 

1 – par une modification des pensées, attitudes, valeurs et/ ou comportements.

 

2 – par un complément d’information au sujet de la question qui provoque la discordance.

 

 

2 : Le conflit interpersonnel 

 

Il implique plusieurs individus qui se perçoivent eux-mêmes opposés entre eux au sujet de leur préférences respectives en matière d’objectifs et/ou d’attitudes, de valeurs, de comportements.

 

 

3 : Le conflit intra groupe 

 

Le conflit intra groupe implique davantage qu’une somme de conflits intra personnels et interpersonnels. Le conflit intra groupe désigne les heurts qui se produisent entre tous les membres d’un groupe ou certains d’entre eux, et il affecte souvent le fonctionnement du groupe et les résultats obtenus par celui-ci.

 

 

La nature de la tâche assignée ainsi que les processus relationnels et émotionnels qui se déroulent au sein du groupe déterminent les causes du conflit intra groupe ou la manière dont celui-ci se résout.

 

 

 

4 : Le conflit intergroupe

 

Il comprend les désaccords et les heurts qui surviennent entre deux ou plusieurs groupes. Le plus connu est celui qui se produit entre les syndicats et la direction. Ils sont souvent extrêmement intenses, interminables et coûteux pour les intéressés.

 

 5 : Le conflit intra organisationnel

 

Il provient de l’opposition et des heurts suscités principalement par la manière dont les postes de travail sont définis, dont l’organisation est structurée et dont l’autorité officielle est répartie.

 

Il y a trois types principaux de conflits internes à l’organisation :

 

1. le conflit vertical

2. le conflit horizontal

3. le conflit relatif aux rôles

 

1. Le conflit vertical : Il découle des heurts qui surviennent entre différents niveaux d’une organisation. Ils peuvent être liés à un défaut de communication, de conflit d’objectifs ou d’une absence de consensus en ce qui concerne la façon de percevoir certaines informations et certaines valeurs.

 

2. Le conflit horizontal : il surgit lorsque chaque département s’acharne à poursuivre ses seuls objectifs sans se préoccuper des conséquences que cela entraîne pour les autres départements. Il peut aussi se produire lorsque les employés appartenant à différents départements adoptent des attitudes contradictoires.

 

3. Le conflit relatif aux rôles : il se produit quand une personne donnée reçoit (de la part de l’émetteur qui lui attribue un rôle) des messages et des pressions qu’elle perçoit comme étant incompatibles entre eux. En fin de compte, la personne visée réagira en adoptant certains comportements qui dans l’avenir, serviront de données pour les pourvoyeurs de rôle.

 

L’ambiguïté du rôle provient du fait que la personne visée perçoit un défaut de clarté et de logique dans les indications qu’elle reçoit à propos des tâches qui lui sont assignées.

 

Les réactions qui peuvent s’en suivre sont :

 

  1. 1.   une manière d’agir agressive et des manifestations d’hostilité dans les communications avec autrui.

 

  1. 2.   un retrait.

 

  1. 3.   le désir de rechercher une solution conjointement avec la ou les personnes qui ont assigné le rôle.

 

 

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22 juillet 2010 4 22 /07 /juillet /2010 23:44
1 : DEFINITION

 

 

1-1 : Qu’est-ce qu’un conflit ?

 

Le conflit est difficile à définir parce qu’il revêt de nombreuses formes et survient dans des cadres différents. Il semble que le conflit soit, par essence, un désaccord, une contradiction ou une incompatibilité opposant des personnes ou des groupes. Les conflits varient en étendue et en intensité.

 

L’étendue d’un conflit est totale lorsque le désaccord touche ensemble les buts poursuivis , les idées , les sentiments, les manières de faire. Elle est partielle quand elle ne porte que sur une ou deux de ces dimensions.

 

L’intensité quant à elle est à entendre comme le niveau de profondeur du désaccord ou de la divergence entre individus ou ensembles d’individus par rapport à quelque chose. Plus l’étendue et l’intensité d’un conflit sont grandes plus il sera difficile de négocier le rapprochement entre les parties en désaccord, et inversement.

 

D’une manière générale, le terme conflit s’applique à toute situation dans laquelle se trouvent des individus ou des groupes dont les objectifs, les cognitions ou les émotions sont incompatibles et les conduisent à s’opposer.

 

Cette définition générale permet de distinguer :

 

  • · Le conflit d’objectifs : Situation dans laquelle les buts ou les issues préférés par les parties sont opposés ;

 

  • · Le conflit cognitif : Situation dans laquelle les idées ou les pensées respectives des parties sont opposées ;

 

  • · Le conflit affectif : Situation dans laquelle les sentiments ou émotions respectives des parties sont opposés (les intéressés se fâchent mutuellement).

 

 

1-2 : Le conflit manifeste 

 

Lorsque le conflit est manifeste, c’est qu’il est apparent. Les désaccords sont clairement exprimés. On sait pourquoi, où et quand, le conflit a éclaté. Bien sûr cela ne signifie pas que rien n’est à expliquer, mais au moins il n’y a pas à se mettre d’accord sur l’existence du différend. Cette forme de conflit est la plus simple à traiter, mais c’est celle que l’on craint le plus parce qu’elle est souvent accompagnée de fortes tensions, de violences verbales ou physiques.

  

Face à ce type de conflit, il ne faut pas chercher à nier la réalité, à l’étouffer ou à régler le différend à toute vitesse. C’est en prenant le temps de saisir la nature des enjeux que l’on entame dans les meilleures conditions la négociation.

 

L’essentiel est de ne pas compliquer les choses afin de ne pas perdre de vue l’objet du conflit. On doit chercher seulement à apaiser les tensions, le temps de faire son diagnostic.

 

 

LE CONFLIT MANIFESTE

Ce que l’on cherche à savoir

Ce que l’on fait

Pourquoi

 

 

Quand

 

Comment (On peut mesurer l’état des tensions et le degré de violence)

Reconnaître le conflit

 

Apaiser les tensions

 

Ne pas compliquer la situation

 

Préparer la négociation.

 

 

 

1-3 : Le conflit latent 

 

Le conflit est dit « latent » lorsque sa cause réelle n’est pas cernée. Une personne vit des tensions et se demande ce qui ne va pas. Si le flou persiste, cette personne se décourage et se sent incapable d’exprimer vraiment ce qu’elle ressent. A terme , son conflit intérieur va s’extérioriser par des absences, rumeurs ou maladies. Beaucoup d’énergie est perdue, des mécanismes de défense s’installent. Plus le temps passe, plus ces mécanismes seront délicats à gérer.

 

 Face à ce type de conflit, le rôle du responsable consiste à favoriser l’expression du désaccord. En étant à l’écoute de son personnel, on témoigne de l’importance accordée à sa parole. On l’encourage à parler des choses qui ne sont apparemment pas claires pour lui. Plus on est informé du vécu de ses salariés, plus on est à même de comprendre ce qui se passe. C’est en donnant confiance que, peu à peu, on favorise l’expression de chacun : progressivement, les mots remplacent les maux. C’est en montrant beaucoup d’ouvertures que l’on évite les comportements de repli et de désengagement, ces situations où la personne concernée se dit « je viens ici pour gagner ma vie, un point c’est tout », il faut beaucoup rassurer et dédramatiser pour que quelqu’un ne s’imagine pas, qu’être en conflit c’est, ne pas bien s’entendre avec les autres ou ne pas être suffisamment compétent . Ce conflit est normal, chacun le vit.

 

 

LE CONFLIT LATENT

Ce que l’on voit

Ce que l’on fait

Climat tendu

 

Absentéisme

 

Rumeurs

 

Vols de matériels

 

Accidents du travail

Etre à l’écoute

(audits, enquêtes…)

 

Donner confiance

 

Dédramatiser (bien montrer que le conflit est naturel)

 

 

 

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10 juillet 2010 6 10 /07 /juillet /2010 11:59

Le Ministère du Développement Social, de la Famille et de la Solidarité, a organisé un séminaire national sous le thème « le Bénévolat et les enjeux stratégiques pour l’action sociale », et ce le vendredi 09 juillet 2010 au Centre d’Accueil et des Conférences, Hay Riad à Rabat.

L’organisation de ce séminaire visait à rapprocher les acteurs intéressés par la question du bénévolat et à capitaliser sur leurs expériences en la matière, en vue mettre en place une stratégie nationale concertée pour la promotion du bénévolat.

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19 juin 2010 6 19 /06 /juin /2010 12:59

 Une reunion de l'association des chantiers de jeunesse ( ACJ) va se derouler le Dimanche 20 Juin  au siège de l'association ,le programme sera comme suite

1 /  10 H  : Reunion du bureau nationnal de l'association
2 /  13 H : bureau nationnal + responsable des chantiers + responsable branches

3 /  14 H 13 Reunion avec responsables chantiers


Ordre du jour:


              - Repartition des sièges pour les chantiers 2010 
              - Designation des responsables

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19 juin 2010 6 19 /06 /juin /2010 02:57

I- DEFINITION

- affirmer sa personnalité, ses idées, peut être considéré comme le soi actuel, "ce qui est".

- l'affirmation de soi se définit comme l'étude de notre état actuel dans le but de créer, de développer un être futur meilleur : le moi à atteindre.

- l'affirmation de soi développe le concept de self- actualisation. cela signifie atteindre le développement optimum de ses capacités et de ses talents personnels.

- l'évolution du moi vers son autonomie, sa maturité, son épanouissement.

 

II- S'AFFIRMER OSER ÊETRE SOI-MEME

 

            21- être soi-même d'un point de vue personnel

- lutter directement contre certains États de notre personnalité

- la timidité, les inhibitions, les complexes et leurs corollaires (frustrations,             compensations).

 

            22- être soi-même du point de vue professionnel

- c'est simplifier la relation d'échange

- éclaircir et renouveler les relations professionnelles.

- être capable d'assumer les moments difficiles.

- prendre ses responsabilités.

 

            23- être soi-même d'un point de vue général

- c'est prendre conscience de sa propre identité

            - c'est rétablir ou trouver son dynamisme propre

- c'est bâtir sa personne en bâtissant sa biographie

- c'est trouver l'authenticité d'une double  ouverture

- être capable de connaître la réalité du monde.

- être capable d'aller vers autrui en toute  sérénité.

- être soi , c'est connaître notre agent de changement personnel.

 

III- LES CONDITIONS OBJECTIVES DE L'AFFIRMATION IMPOSSIBLE

Deux cas peuvent apparaître, dans lesquels l'affirmation de soi est impossible.

 

            1- le milieu politique, outil d'impossibilité de l'affirmation

- un état policier, un état totalitaire.

 

            2- l'état personnel d'incapacité ou de faiblesse de l'individu

- la maladie physique, la misère économique, un rapport objectif des forces en présence.

 

IV- LES CONDITIONS SUBJECTIVES DE L'AFFIRMATION DE SOI

 

Ces conditions se trouvent réunies chaque fois que le moi est atteint de pathologie. " c'est-à-dire, lorsque le moi n'aura plus la capacité de se connaître, de se dépasser, de se décentrer vers autrui, vers le monde, sans pour autant perdre le sentiment de son identité personnelle"

 

            1- l'affirmation impossible : le moi dans les psychoses

psychoses : maladies mentales ou il y a altération grave de soi, des rapports de soi au monde et des rapports de soi à autrui. Les psychoses suscitent chez l'individu, une altération se caractérisant par l'indifférenciation, la confusion ou la fusion, la rupture et la perte du contact vivant avec le réel et les autres.

 

            11- la maladie de la persécution (paranoïa)

                        - le moi s'éprouve victime d'un complot.

- le moi persécuté est soumis aux autres ils emplissent son existence et lui veulent du mal.

 

            12- le délire d'influence

- le malade dit avoir des pensées qui ne sont pas les siennes, il croit qu'un autre a investi sa personnalité

 

            13- la manie

- psychose caractérisée par l'agitation chaotique et infatigable.

- le malade présente une exaltation de l'humeur dans l'expansivité et l'exubérance

- le moi semble avoir perdu à la fois ses limites et la régulation des distances par rapport aux autres.

- il "envahit" ou "occupe" les autres par un flot de paroles.

- il se croit partout chez lui.

 

            14- la schizophrénie

- les significations du monde disparaissent.

- il éprouve bizarrement son corps.

- il vit cadavériquement un univers sans personne et sans consistance.

- il remplace le réel par un imaginaire appauvri.

- le langage perd sa valeur de communication .

- le moi autistique (schizophrénique), vit dans des modalités d'existence subjective, incompatibles avec "l'objectivité" du monde.

 

15- la démence

- le moi n'est plus capable d'opérer une intégration logique d'un comportement intentionnel.

- la structure intellectuelle s'anéantit dans la confusion mentale.

- le sujet n'est plus lui-même, il est indifférent aux valeurs.

 

Conclusion : le moi dans les psychoses

L’individu a perdu :

- la possibilité de se critiquer

- le sentiment de l'identité personnelle.

- la possibilité de se dépasser authentiquement vers autrui (repliement sur lui-même, égocentrisme).

- l'orientation constructive vers le réel est remplacée par des projections et la perte de la réalité du temps.

 

2- l'affirmation impossible  : le moi dans les névroses

névroses : altération du moi qui trouble l'identité personnelle. Elles ruinent ou empêchent l'unité du moi. le névrosé a conscience de son être mental, souffre son impuissance, se demande qui il est.

 

 

            21- la mythomanie

- le sujet raconte des mensonges en les présentant  comme des vérités.

- le moi est en quête  de son identité.

- il ne peut établir des relations authentiques avec autrui.

 

            22- la névrose d'angoisse

- le moi passe son temps à se défendre contre l'angoisse qui l'enchaîne à son inconscient.

- il perd la capacité à se projeter dans l'avenir.

- son avenir est thématisé par l'angoisse.

 

            23- la névrose phobique

- l'angoisse se déplace et se concentre.

- elle se symbolise dans un objet, une situation, un autre être.

 

            24- les névroses obsessionnelles

- l'angoisse est neutralisée par une stratégie minutieuse de rituels conjuratoires.

- la névrose de caractère

- le moi s'est complètement et absolument identifié avec ses défenses contre l'angoisse.

- autrui se heurte à une cuirasse.

 

Conclusion : le moi dans les névroses

- la névrose crée une scission dans l'unité du moi.

- elle provoque une incapacité de distanciation par rapport à ses propres défenses.

- elle empêche de comprendre le présent en créant un univers thématisé d'avance et toujours le même.

 

3- l'affirmation de soi : le moi complexé

Un complexe est un fragment de conduite non intégré au moi et toujours prêt à se déclencher si la situation comporte une certaine caractéristique agissant comme un signal. On parle ici de complexe non compensés, par opposition aux complexes compensés ou aux complexes surcompensés.

Dans un complexe, le moi trouve stupide et inopportun sa propre réaction et il essaye de se dominer, de se maîtriser. Le complexe est donateur de sens.

 

            31- le complexe d'infériorité

- le moi éprouve la certitude de ne pas être à la hauteur.

- il est intimidé parce qu'il éprouve une infériorité.

- il auto value, il a peur de se faire remarquer.

 

32- le complexe de culpabilité

                        - le moi éprouve la honte de soi, la certitude de ne pas être en règle.

- il perçoit le regard d'autrui, comme celui d'un juge qui sait.

- il a peur de peccadilles, il dramatise.

 

            33- le complexe d'échec

                        - le moi se perçoit comme condamné à échouer.

- il produit ce qui est redouté, ce qui confirme et conforte le complexe.

 

            34- le complexe d'exclusion

- le moi se sent exclu, rejeté.

- il n'est pas aimé, cela entraîne anxiété et évitement de tout lien affectif de peur d'avoir a subir un rejet.

 

            35- le complexe de castration

- il s'agit pas du complexe d'œdipe.

- castration signifie ici, l'acte de réduction du potentiel de vie et de réalisation autonome de soi.

- cette castration provient parfois des parents qui ont empêché l'émancipation normale chez leur enfant.

- le complexe de castration est l'inclinaison à abdiquer toute volonté personnelle, à éviter de revendiquer, de combattre, de discuter ferme, de faire valoir ses idées.

 

Conclusion : le moi dans les complexes

- ils interdisent la maîtrise de son comportement dans certaines conditions de l'environnement.

- ils ne permettent pas la perception réelle d'autrui et de la situation.

- ils diminuent la capacité d'autonomie personnelle et l'affirmation de soi.

- quand une personne se trouve face aux autres et éprouve la nécessité de répondre à leurs réactions ou qu'elle doit régler un désaccord, les diverses réponses sont possibles.

Ces comportements peuvent se résumer en quatre attitudes - fuir, attaquer, manipuler, s'affirmer – que nous allons étudier ci-dessous

 

 

IV- LES ATTITUDES DE FUITE DANS LA VIE QUOTIDIENNE

 

            1- des exemples de la vie des entreprises

                        - la personne surmenée

                        - la personne bloquée

                        - la soupe au lait

                        - la personne qui temporise

                        - la personne velléitaire

                        - l'observateur

                        - la personne coupable

                        - l'éternel adjoint

                        - l'idéologue

                        - la bonne poire

                        - la personne pessimiste

                        - la personne dépendante ou assistée

                        - la personne indifférente

                        - la personne béni oui-oui

                        - la personne qui se veut irresponsable

                        - la personne couarde

                        - la personne geignarde

                        - la personne conformiste

 

            2- les conséquences néfastes de l'attitude de fuite

                        - le ressentiment et la rancœur

                        - des gaspillages d'énergie

                        - une certaine perte du respect de soi-même

                        - une souffrance personnelle

 

            3- les origines de l'attitude de fuite et les premières démarches.

                        - une fausse représentativité de la réalité.

                        - une dévalorisation excessive de la situation.

                        - le besoin d'être apprécié et aimé.

 

V- LES ATTITUDES D’AGRESSIVITE DANS LA VIE QUOTIDIENNE

 

            1- des exemples de la vie des entreprises

                        - l'autocrate

                        - l'insurgé

                        - l'esprit de contradiction

                        - la personne qui sabote

                        - la personne qui se veut redresseur de tort

                        - la personne mielleuse

                        - la personne sourde aux opinions des autres

                        - la personne revancharde

                        - la personne timocrate

                        - la sentinelle

                        - la personne culottée

                        - la personne risque tout

                        - la personne susceptible

                        - la personne solitaire

                        - la personne ostentatoire

                        - la personne prétentieuse

                        - l'arriviste

                        - la personne dévalorisatrice

                        - la personne intolérante

                        - le calamar

                        - la personne persécutrice

                        - la personne méprisante

 

            2- les conséquences néfastes de l'attitude d’agressivité

                        - le retour de flamme et la revanche.

                        - des gaspillages d'énergie psychologique.

                        - le mépris et la désapprobation.

                        - une souffrance personnelle d'être mal aimé.

                        - le manque d'information utile.

 

            3- origine de l'attitude d’agressivité et premières démarches

 

                        - une fausse représentativité de la réalité et une peur latente.

                        - une dévalorisation de la situation et un désir de revanche.

                        - un taux très élevé de frustration accumulé dans le passé.

 

 

VI- LA MANIPULATION

 

1- les attitudes de manipulation dans la vie des entreprises

                        - dévaloriser

                        - flatter et séduire

                        - exagérer et caricaturer

                        - simuler et fabuler

                        - conspirer

                        - combiner

                        - mettre en scène

                        - intercéder

                        - culpabiliser

                        - enrober

                        - jouer la franchise

                        - manipuler inconsciemment

 

            2- analyse des différence entre la manipulation et l'influence

 

situation      

manipulation          

influence

objectifs       

obscurs

clairs

moyens

clairs

obscurs

relations

 

dépendance contre

dépendance

négociation

pouvoir         

différent       

flottant          

population peu évoluée

efficacité possible

efficacité possible

population évoluée

efficacité faible

efficacité forte

valeur morale reconnue

faible

forte

 

            3- les conséquences de l'attitude de manipulation

                        - chez les manipules :

                        - la passivité

- la rébellion

- la revanche la méfiance

 

            4- origine de l'attitude de manipulation

 

                        41- l'éducation (faire comme papa et maman)

                                   - il est trop jeune

                                   - il n'est pas capable

                                   - elle ne peut pas comprendre

                                   - tu me fais de la peine

 

                        42- vieilles croyances

                                   - on ne peut faire confiance qu'aux saints.

                                   - être franc et direct (( c'est une idée de boy-scout).

- il est possible de prendre autrui au piège sans qu'il s'en aperçoive.

- le face a face est toujours moins riche de possibilités que l'action indirecte.

 

 

VII- L'AFFIRMATION DE SOI

 

1- comprendre les limites des comportements traditionnels de la passivité, de l'agressivité ou de la manipulation dans le nouveau contexte actuel

 

            2- construire la carte des comportements

 

            3- découvrir une nouvelle attitude : oser s'affirmer

- la personne "assertive" exprime fermement et tranquillement son point de vue

- elle défend ses droits tout en respectant ceux des autres.

- voila ce que je suis, ce que je veux, ce que je sais, ce que je ressens.

 

4- l'assertivité est particulièrement utile dans l'entreprise dans le cadre de :

                        - l'entretien d'évaluation

                        - la concertation

                        - les relations industrielles

                        - traitement des griefs par l'encadrement

                        - contrôle de gestion, informatique

                        - développement personnel

 

            5- connaître les étapes a franchir pour devenir "assertif"

- affirmer ses droits en respectant ceux des autres.

- se donner des objectifs "assertifs" : gérer sa vie.

- savoir critiquer mais aussi savoir utiliser les critiques.

- faire face aux agressions morales et psychologiques injustifiées.

- négocier des compromis réalistes entre désirs légitimes et contradictoires.

 

            6- les caractéristiques de la méthode

- développer une stratégie du choix parmi les modèles et les répertoires de comportements proposes.

- petits pas, modestie et réalisme

 

- recherche du "quoi" et du "comment" plutôt que du "pourquoi"

 

            7- la méthode D. E. S. C.

- D =  DECRIRE : décrire le comportement de la personne vis-à-vis de vous.

- E = EXPRIMER : faites-lui part de vos sentiments, préoccupations désaccords ou critiques que ce comportement fait naître en vous.

- S =  SPECIFIER : proposez-lui une modification réaliste de son comportement propre à faire cesser votre désagrément.

- C =  CONSEQUENCES : intéressez-le a l'élaboration d'une telle solution, en lui indiquant les conséquences possibles qui découleraient pour lui de la conclusion de l'accord.

 

 

8- conclusion :

 

Être assertif c’est :

 

-         ENTRETENIR AVEC LES AUTRES DES RAPPORTS FONDÉS SUR LA CONFIANCE PLUTÔT QUE SUR LA           DOMINATION ET LE CALCUL

-         NE PAS SE LAISSER MARCHER SUR LES PIEDS

-         ETREVRAI, ETRE SOI-MÊME, NE PAS DISSIMULER SES SENTIMENTS

-         ETRE À L’AISE DANS LE“FACE À FACE”     

-         MAÎTRISER SON ENVIRONNEMENT

-         RECHERCHER LES COMPROMIS RÉALISTE EN CAS DE DÉSACCORD, NÉGOCIER SUR LA BASE DE L’INTÉRÊT MUTUEL PLUTÔT QUE SOUS LA MENACE

-         JOUER CARTES SUR TABLE, NÉGOCIER SUR LA BASE D’OBJECTIFS

 PRECIS ET CLAIREMENT AFICHÉS

 

 

 

           

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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28 mai 2010 5 28 /05 /mai /2010 12:19


l. Origines et définition

 

Le couplage des deux termes " développement " et " local " appelle l'articulation de deux caractéristiques essentielles : la durée qui doit marquer toute démarche de développement, et l'espace, c'est-à-dire le territoire local concerné par cette démarche. Il a été défini comme " une intervention structurée, organisée, à visée globale et continue dans un processus de changement des sociétés locales en proie à des déstructurations et des restructurations " (Jacqueline Mengin dans le Guide du Développement Local, l'Harmattan, 1989).

2. Quel espace pertinent?

Au Nord comme au Sud, nombre de plans d'aménagement et de projets de développement sont décidés de l'extérieur pour un territoire défini arbitrairement, parfois de très loin. Dans ce cas, plans et projets peuvent produire des effets matériels bénéfiques, mais on peut douter que ces effets soient durables dans la perspective d'un développement à long terme, progressivement maîtrisé par la population. La tentation est souvent de s'appuyer sur les délimitations administratives, établies plus ou moins artificiellement.

Quitte à retarder le démarrage du processus, la voie souhaitable serait plutôt d'initier le développement local dans des territoires correspondant à un espace de solidarité, dans lequel les habitants ont une histoire commune (parfois conflictuelle), à laquelle ils sont attachés individuellement et collectivement, dans lequel enfin ils ont envie de construire un avenir commun. L'expérience montre que c'est une condition nécessaire à la pérennité d'une telle démarche, même si elle ne paraît pas suffisante.

3. Un projet collectif

Il n'y aurait donc pas de développement local sans une volonté populaire et une démarche collective sur et pour un espace. Cette volonté consciente ou latente correspond à la capacité de l'ensemble des habitants quels que soient leur position sociale et leur degré de responsabilité à élaborer et mettre en œuvre un projet collectif en rapport direct avec leurs aspirations, leurs besoins et bien sûr les ressources locales. Un tel Projet, souvent implicite au départ, et par nature endogène, doit être à l'évidence évolutif et constamment adaptatif, ce qui suppose d'en garder la maîtrise et d'évaluer régulièrement l'adéquation entre ses résultats et ses orientations.

Ainsi le projet est global, concernant toutes les dimensions de la vie collective, aussi bien culturelles qu'économiques, même si les actions mises en œuvre à un moment donné sont nécessairement sélectives. En cela, il s'oppose à une démarche qui serait presque exclusivement la résultante, sans cohérence, de projets successifs, élaborés à l'extérieur d'un territoire pour le court ou moyen terme, et généralement très sectoriels. Ces projets exogènes ne sont cependant pas à rejeter globalement; leur utilité durable est fonction de leur intégration à un projet global, et donc de la maîtrise exercée par la population concernée.

4. Le rôle des acteurs

Devant cette multitude d'expériences, il ne faudrait toutefois pas penser que la volonté populaire à l'origine d'un projet collectif global est un ensemble cohérent, spontané, s'exprimant et agissant en tant que tel. Dans une grande majorité des cas, il y a une personne ou une équipe qui, ayant l'intuition de porter des aspirations de cette volonté collective, va jouer, au moins à l'origine, un rôle d'initiateur, de médiateur de la mise en œuvre progressive du projet.

Et puis les multiples facettes, parfois contradictoires, de la volonté populaire vont également s'exprimer et se confronter à travers la diversité des responsabilités et des groupes structurés au sein de cette population : des collectivités locales, des associations, des organisations à caractère professionnel, des coopératives, etc. Les intervenants extérieurs (administrations, bailleurs de fonds...) ont également un rôle essentiel, au moins dans les premières étapes de la démarche de développement.

De ce fait, une telle démarche apparaît beaucoup plus complexe, enjeu de multiples stratégies de pouvoirs pouvant conduire le projet à l'usure et à la disparition, après l'euphorie ou du moins les espoirs des premières étapes.

5. La nécessaire appropriation du projet

Certes, il convient de se garder de toute illusion : la diversité d'une société locale entraîne nécessairement des oppositions et des tensions, qui heureusement permettent d'éviter des pièges d'un faux consensus, mais aussi des phénomènes de marginalisation, voire d'exclusion, de certaines parties de la population (les jeunes, les femmes, les plus démunis...). Mais la démarche de développement local ne peut être durable sans une appropriation dont le signe est le développement de la faculté d'expression de toutes les composantes de la population.

À telle ou telle étape de la démarche, divers facteurs peuvent s'opposer à cette appropriation :

- le caractère artificiel d'une délimitation imposée du territoire;

- l'institutionnalisation et la tendance spontanée à la bureaucratisation du développement local;

- la captation durable du pouvoir pour les mêmes responsables, et les risques de notabilisation;

- le rôle excessif des intervenants;

- le manque de résultats concrets, notamment économiques, entraînant le découragement puis le dépérissement de la démarche et cela même si les structures subsistent...

 

6. La question des ressources

Les ressources humaines sont aussi primordiales que les moyens financiers, même si ceux-ci s'avèrent indispensables. C'est le projet maîtrisé qui doit décider de la progressivité des actions et des besoins de financement, et non la manne extérieure qui doit dicter les priorités du développement local. Dans la majorité des cas, la volonté collective a peu d'effet sur le développement local si elle reste cantonnée sur le terrain idéologique sans s'investir humainement et financièrement par une part, même minime, d'autofinancement. Mais localement, deux conditions paraissent aussi essentielles pour une démarche durable et crédible pour la population : (i) le choix et la réalisation de premières actions concrètes, à la fois symboliques et porteuses d'avenir (résolution d’un problème d’eau potable pour la population par exemple), (ii) l'incitation permanente à l'imagination et à la créativité des groupes sociaux et des individus, y compris dans le domaine économique.

7. Les échanges Nord / Sud

Les regards sur les expériences du Sud et du Nord laissent percevoir qu'il n'y a ni antériorité ni supériorité des unes ou des autres mais plutôt un ensemble de démarches, souvent originales, correspondant à des logiques et des besoins de même type. Ceci incite à accroître la réciprocité des expériences des uns et des autres, en espérant le jour où des experts du Sud viendront apporter leur savoir faire dans des zones rurales françaises en difficulté par exemple.

 

                                                             Abdellatif BOUAZZA[1]

 



[1] Enseignant chercheur  à l’Université Mohammed V-Souissi, faculté de Droit de Salé.

 

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23 mai 2010 7 23 /05 /mai /2010 17:38

       LES CONDITIONS D'APPRENTISSAGE CHEZ L'ADULTE :

 

Un adulte n'apprend pas comme un enfant, de multiples expériences le prouvent. On ne peut pas transposer les méthodes pédagogiques scolaires classiques, issues le plus souvent du courant traditionnel, à la pédagogie pour adultes. Le vécu,  l'âge, les contraintes et les responsabilités qui caractérisent un adulte ne lui laissent ni la même souplesse intellectuelle, ni le même idéalisme, ni la même capacité d'adaptation qu'un enfant ou un adolescent. D'autre part, les adultes ont une forte résistance face à un système pédagogique classique et cela pour les raisons suivantes :

 

  • ils ne considèrent pas comme acquise l'autorité du formateur. Celui-ci est un adulte exerçant une fonction professionnelle;
  • ils estiment que la formation doit avoir un résultat concret pour eux dans l'exercice de leur fonction, le développement de leur carrière ou leur épanouissement personnel;
  • ils refusent le système de sanction qui est pratiqué dans le milieu scolaire;
  • ils veulent qu'on prenne en compte leurs acquis et leurs expériences.

 

1)                Un adulte apprend s'il comprend : la matière à apprendre doit se structurer dans une logique facile à retenir;

 

2)                Un adulte apprend si la formation est en relation directe avec son quotidien :

Les cas et les problèmes traités pendant la formation doivent être des cas et des problèmes réels.

Les techniques ou savoir qui sont présentés pendant la formation doivent se relier facilement avec ce que savent ou font déjà les participants.

 

3)                Un adulte apprend s'il perçoit, comprend et accepte les objectifs du stage :

Les objectifs de la formation doivent être clairement énoncés en début de formation et conformes aux attentes des formés. Cela signifie que ces attentes seront exprimées ouvertement par chacun devant le groupe.

 

4)                Un adulte apprend s'il agit et s'engage :

Comme le précise Roger MUCCHIELLI dans son ouvrage

Les méthodes actives dans la pédagogie des adultes "nous retenons approximativement lorsque nous faisons attention :

¨     10 % de ce que nous lisons;

¨     20 % de ce que nous entendons;

¨     30 % de ce que nous voyons;

¨     50 % de ce que nous voyons et entendons en même temps;

¨     80 % de ce que nous disons;

¨     90 % de ce que nous disons en faisant quelque chose à propos de quoi nous réfléchissons et qui nous implique".

 

5)                Un adulte apprend si le formateur sait utiliser les effets de la réussite et de l'échec :

Le rôle du formateur est ici essentiel. Il explique au formé les

objectifs de la progression pédagogique, les étapes de

l'apprentissage. Il précise les résultats attendus des exercices,

favorise le succès et explique les échecs.

 

6)                Un adulte apprend s'il se sent intégré dans un groupe :

Un adulte est plus facilement convaincu par ses pairs que par un

formateur extérieur ou un hiérarchique. Plus la pédagogie

utilisera la synergie du groupe et plus l'apprentissage sera

efficace.

 

7)                Un adulte apprend s'il est dans un climat de participation : il se sent utile et non utilisé, considéré et non jugé, capable et non complexé. Il peut travailler de façon efficace et autonome s'il sent son utilité au sein du groupe.

 

 

CONCLUSION

 

Former contrairement à une opinion communément répandue, est une tâche complexe qui requiert  chez le même individu, des qualités diverses.

 

Former, exige une préparation minutieuse au cours de laquelle le formateur analyse la situation de formation, détermine les thèmes à couvrir, rédige les objectifs qu’il veut faire atteindre aux stagiaires, choisit les méthodes et les moyens d’enseignement, conçoit l’évaluation, prépare les activités, élabore le plan du cours.  

 

Les situations pédagogiques fondées sur des exposés magistraux ne sont pas plus simples à mener, le formateur doit y être efficace, structuré, clair, et captivant intellectuellement. Pour ce faire, il doit pouvoir maîtriser les techniques de l’exposé en situation de formation.

 

Les situations qui reposent sur le travail en équipe sont également complexes à préparer et à mettre en œuvre, car le formateur doit créer un environnement pédagogique qui permette d’évaluer et de maximiser l’utilisation, dans les sous-groupes, de l’énergie de production, de l’énergie de solidarité. Il doit pour cela, être à la fois un superviseur, un chef de projets, «un motivateur » et un arbitre.

 

Le plus important en formation ce n’est pas uniquement de transmettre des connaissances, mais plutôt de donner envie aux formés de s’approprier un savoir dans un domaine particulier et de s’engager personnellement dans leur apprentissage.

 

                                                                                                                                                             A suivre ... 

 

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