Le blog des volontaires

Un personnel motivé représente un atout clé pour une organisation. Pourtant, la motivation est un phénomène complexe. Quelles sont alors,  les leviers dont dispose la direction des ressources humaines pour développer et maintenir la motivation du personnel.

 « Qu’est-ce qui incite un individu à se comporter d’une certaine manière dans son travail ? »

Les théories des besoins

Les théories des besoins considèrent que la motivation est suscitée par la volonté d’assouvir des besoins. Les deux théories les plus connues sont celles de Maslow et d’Herzberg.

D’après Maslow (1943), l’individu cherche à répondre à des besoins selon une hiérarchie de besoins : une fois qu’un besoin est satisfait, l’individu souhaite satisfaire le besoin immédiatement supérieur dans la hiérarchie, jusqu’à ce qu’il parvienne au dernier niveau, celui de l’accomplissement personnel.

Cette hiérarchie est souvent présentée sous forme d’une pyramide.

-       Accomplissement personnel

-       Estime de soi

-       Estime des autres

-       Amour, appartenance

-       Sécurité

-       Besoins physiologiques

Cette théorie a été remise en cause par plusieurs recherches empiriques, à cause de la rigidité de la hiérarchie.

Herzberg (1957, 1959, 1971) distingue deux types de besoins inhérents à l’homme. Les besoins liés aux besoins physiologiques, et les besoins spécifiquement humains de réaliser quelque chose afin de se développer personnellement. Ainsi, Herzberg distingue deux catégories de facteurs de motivation ou de satisfaction :

• Les facteurs d’hygiène, qui sont des facteurs liés aux besoins physiologiques, ne peuvent apporter la satisfaction ou la motivation, mais peuvent en revanche conduire à la démotivation ou l’insatisfaction s’ils ne sont pas présents. Ce sont : la politique et l’administration de l’entreprise, les relations interpersonnelles, les conditions de travail, le statut, la sécurité de l’emploi, la rémunération, les facteurs qui ont un impact sur la vie personnelle (ex. : horaires de travail, mutation).
• Les facteurs de motivation, ou facteurs internes, sont : le sentiment d’accomplissement, la reconnaissance de l’accomplissement, la progression individuelle, le contenu du travail, la responsabilité.

Ainsi, pour améliorer la motivation, Herzberg recommande d’enrichir le travail pour qu’il suscite les facteurs de motivation. L’enrichissement du travail, selon Herzberg, ne doit pas être confondu avec l’élargissement du travail, qui représente une charge de travail supplémentaire. L’enrichissement du travail consiste essentiellement à donner plus de responsabilités et d’autonomie, à confier des tâches plus complexes, à permettre à chacun de construire une expertise.

La théorie de l’autodétermination

la théorie de l’autodétermination développée par Deci et Ryan (1971, 1975 et 1985) considère que l’individu est motivé par trois types de besoins :

-       l’autonomie,

-       le sentiment d’être compétent

-       et l’appartenance sociale.

Le besoin d’autonomie serait le plus décisif. Il est défini comme le besoin qu’a l’individu de sentir qu’il agit librement. Selon le degré d’autonomie dans le choix, l’individu sera donc plus ou moins motivé.

Les théories de processus

Alors que les théories des besoins et la théorie de l’autodétermination répondent à la question « par quoi un individu est-il motivé ? », les théories de processus répondent à la question « comment un individu est-il motivé ? », ce qui consiste à analyser de quelle manière des variables interagissent pour conduire à la motivation.

Parmi les théories de processus, la théorie EIV (Vroom, 1964) considère que la motivation résulte de trois variables : 

• E = expectation - L’individu attend un certain résultat ou une certaine performance suite à son effort. L’individu est motivé s’il se sent capable d’accomplir le travail demandé. La perception de sa propre capacité est liée non seulement à sa confiance en lui, mais aussi à l’environnement de travail (ex. : moyens mis à disposition, reconnaissance du travail par le supérieur hiérarchique).
• I = instrumentalité – Il s’agit du rapport entre la performance et ce qu’on attend comme rétribution de cette performance. La performance peut conduire (ou non) à une meilleure rémunération, à une reconnaissance du chef, à une promotion.
• V = valence - C’est la valeur attribuée à l’individu au résultat qu’il a produit.

Ces trois variables doivent se conjuguer pour conduire à la motivation. Par exemple, il n’y aura pas de motivation si un individu a produit les efforts nécessaires pour atteindre une certaine performance mais que cette performance n’est pas rétribuée d’une façon ou d’une autre. Il n’y aura pas non plus de motivation si l’individu ne valorise pas sa tâche au-delà de la rétribution qu’il en reçoit (par exemple s’il ne comprend pas l’utilité de la tâche). Il n’y aura toujours pas de motivation si l’individu n’accorde pas de valeur à la rétribution qu’il reçoit (par exemple, un individu qui cherche essentiellement à augmenter son salaire ne sera pas motivé par une reconnaissance de son supérieur hiérarchique et vice versa).

La théorie de la justice et de l’équité

Adams (1963) a développé cette théorie selon laquelle un individu est motivé lorsqu’il considère que la rétribution qu’il perçoit de son travail (« outcomes ») est en ligne avec sa contribution (« inputs »).

• La rétribution est aussi bien financière (salaire, prime) que non financière (reconnaissance, fierté, sécurité de l’emploi, promotion, sentiment d’accomplissement).
• La contribution se fait par le biais non seulement du travail fourni mais aussi par d’autres biais tels que la compétence, les aptitudes personnelles, la confiance dans le chef, etc.

Chaque individu accorde une valeur plus ou moins élevée à différents types de rétribution ou de contribution.

La justice et l’équité perçues proviennent aussi de la comparaison que fait l’individu entre sa contribution et sa rétribution personnelles et celles de ses collègues ou de salariés d’autres entreprises. Si l’individu juge que, à contribution égale, un de ses collègues reçoit une rétribution supérieure, cela est facteur de démotivation. De même, s’il juge qu’un collègue reçoit une rétribution équivalente à la sienne alors que la contribution du collègue est inférieure, il sera enclin à se démotiver.

La théorie de la fixation des objectifs

Les travaux de Locke (1968) établissent qu’un individu est motivé quand on lui fixe des objectifs clairs et qu’on lui fournit un feedback approprié sur sa capacité à les atteindre.

Non seulement le fait de travailler pour atteindre un objectif est une source majeure de motivation, mais cela permet d’améliorer les performances de l’individu : des objectifs bien définis et difficiles à atteindre conduisent à une meilleure performance que des objectifs vagues ou aisés à atteindre. L’individu est stimulé par la recherche d’un accomplissement. Il a le sentiment de développer ainsi ses capacités professionnelles, son expertise.

Plus tard, Locke et Latham (1990) précisèrent les conditions pour qu’un objectif soit effectivement motivant pour un individu :

• Clarté de l’objectif

                     Les objectifs doivent être clairs (non ambigus) et mesurables (ex. : atteindre 10% de croissance, faire moins de 2% d’erreur). 

• Challenge de l’objectif

                   L’objectif doit représenter un challenge, une forme de difficulté, pour que l’individu anticipe le sentiment d’accomplissement qu’il retirera de l’atteinte de cet objectif. La motivation est renforcée lorsque l’individu comprend la signification de l’atteinte de l’objectif ; ainsi, une forme de rétribution/ récompense liée à l’atteinte de l’objectif est susceptible d’améliorer encore la motivation.

La difficulté de l’objectif n’est plus motivante lorsque l’objectif est trop ambitieux pour être atteint. L’enjeu est donc de déterminer le juste niveau de complexité, qui va permettre à l’individu d’améliorer sa performance et non le décourager.

• Engagement pour l’objectif

                    Il est plus probable qu’un individu déploie des efforts pour atteindre un objectif s’il est convaincu de la pertinence de cet objectif. L’individu sera particulièrement engagé à atteindre l’objectif s’il a participé à le fixer. Le management participatif se base sur cette idée que l’individu doit être impliqué dans la prise de décisions. Plus l’objectif est difficile à atteindre, plus l’engagement doit être fort. 

•  Feedback

Un feedback régulier et approprié est indispensable pour maintenir la motivation. Le feedback permet de renforcer les comportements performants.