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28 avril 2013 7 28 /04 /avril /2013 23:57

بشكل عـام، تتخلص الأنشطة الرئيسية المتعلقة بمختلف مراخل دورة حيـاة المشروع في  :

1       - التحديد:

-        تحسيس الساكنة؛

-        تجميع المعلومات حول المشاكل وأسبابها؛

-        دراسة المعطيات وصياغة الأفكار؛

-        مناقشة حلول ممكنة مع الأطراف المعنية؛

-        اقتراح حلول يمكن تحقيقها؛

2       – التخطيط :

-        تحديد الأهداف المرجوة من المشروع؛

-        اقتراح أنشطة تمكن من بلوغ الأهداف ؛

-        مناقشة إمكانية العمل التقنية والمالية للأنشطة؛

-        مناقشة الوسائل المتاحة والممكنة؛

-        تحديد طبيعة مساهمات الأطراف المعنية؛

-        اقتراح طرق متابعة المشروع؛

-        مناقشة أنظمة استمرارية المشروع؛

3        – التنفيذ :

-        إعلام و الإتصال بالأطراف المعنية؛

-        إعداد مخطط عملي؛

-        وضع أجندة التطبيق؛

-        مناقشة ووضع نظام للمتتبع والمراقبة.

-        إعطاء الانطلاقة للأنشطة.

4- التقييم.

-الرجوع إلى الأهداف المسطرة والأنشطة المتوقعة؛

-        مقارنة الأنشطة المنجزة مع تلك المتوقعة؛

-        تحديد مستوى إنجاز الأنشطة والمشاكل التي ظهرت وتلك الخاصة بكل نشاط؛

-        تحديد مجموع الأسباب التي أدت إلى المشاكل الظاهرة على كل المستويات؛

-        اقتراح الحلول الملائمة لتجاوز هذه المشاكل.

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10 novembre 2012 6 10 /11 /novembre /2012 22:17

 L’appréciation du personnel est un outil de gestion des ressources humaines mais aussi un acte fondamental du management.

Le système d’appréciation est particulièrement important dans le cadre d’un processus de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.

L’appréciation peut être définie comme

-       un jugement porté par un supérieur hiérarchique ou collègue de travail sur le comportement d’un individu dans l’exercice de ses fonctions. 

-       un processus d’appréciation de la valeur du personnel pour une organisation, pas la valeur de l’individu mais la valeur des résultats de son activité.

Le système d’appréciation ou d’évaluation permet de réunir les informations nécessaires pour construire les différents programmes de gestion des Ressources Humaines et asseoir les décisions concernant les carrières des salariés.

 

L’EVALUATION CONTESTEE ?

-       Confusion entre valeur de l’individu et valeurs des résultats de son activité

-       Vécue comme relégation de la personne à l’état de marchandise

-       Représentation culturelle complexe de la relation hiérarchique

 

L’EVALUATION ACCEPTEE ?

-       l’évaluation légitimant l’autorité 

-       l’évaluation diffusant les règles communes

-       l’évaluation permettant une relation entre contribution et rétribution

-       l’évaluation régulant le compromis social

-       l’évaluation permettant le développement de l’employabilité

 

LES ENJEUX DE L’EVALUATION

 

1.     Enjeu économique : La démarche d’entretien d’évaluation permet de définir quels salariés peuvent réussir dans un dispositif de formation qualifiante lourd et coûteux dont la mise en place est essentielle pour s’adapter à une évolution technologique ou organisationnelle.

 

2.     Enjeu pédagogique : Permet aux salariés de disposer d’un regard externe sur leurs performances et compétences. 

 

3.     Enjeu psychologique : Renvoie à des éléments très personnels tels que :

-          l’identité professionnelle

-          l’image de soi

-          l’estime de soi

4.     Enjeu stratégique : Permet de bâtir ou valider des plans d’évolution collectifs ou individuels.

Il n’y a pas de stratégie individuelle de carrière sans bilan ou évaluation au préalable

 

5.     Enjeu technique : Les résultats des évaluations des compétences permettent de bâtir un dispositif de formation sur mesure basé sur les acquis des salariés.

 

6.     Enjeu politique : Il est difficile de définir des orientations en matière de politique de Ressources Humaines sans disposer au préalable d’un regard sur la situation actuelle de l’organisation ou de la matrice des forces et faiblesses des Ressources Humaines de la structure.

 

OBJECTIFS DE L’EVALUATION

 

  • Objectifs organisationnels : ajustement dans la précision des missions et responsabilités.
  • Objectifs psychologiques : le collaborateur a besoin de situer sa contribution par rapport aux normes de réussite et par rapport aux attentes de sa hiérarchie.
  • Objectifs de performance : le collaborateur a besoin d’objectifs ambitieux et réalisables. L’évaluation porte sur le degré de réalisation des objectifs, sur le contexte et les moyens mis à la disposition du salarié.
  • Objectifs de développement : adaptation au poste, à l’entreprise, développement de l’employabilité, progression de carrière.

 

Le système d’évaluation doit permettre :

-          de mesurer la contribution de chacun

-          de favoriser l’accroissement de cette contribution

-          de garantir un lien avec la rétribution

 

 

QU’EVALUE T-ON ?

 

  1. Evaluation de la performance : Consiste à évaluer les résultats d’un salarié.
  2. Evaluation du professionnalisme : la maîtrise des différentes compétences nécessaires au salarié dans son métier pour pouvoir effectuer un travail de qualité dans la durée.
  3. Evaluation des compétences : consiste à recenser les « savoirs », « savoir-faire » et « savoir être » détenus par le salarié
  4. Evaluation du potentiel : c’est la capacité à acquérir rapidement, soit par la formation, soit à son poste de travail, les compétences nouvelles utiles  pour occuper un métier différent.
  5. Evaluation de l’implication ou de la motivation au travail : c’est apprécier le degré d’implication du salarié dans son travail et le niveau d’engagement dans ses activités

 

 

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19 octobre 2012 5 19 /10 /octobre /2012 01:13

La GAR est :

Une philosophie de gestion mettant l'emphase sur l'obtention des résultats

Un moyen d'améliorer l'efficacité et la responsabilité de la gestion en assurant la participation des principaux intervenants à la définition de résultats escomptés réalistes, en évaluant les risques, en suivant les progrès vers l'atteinte des résultats escomptés, en intégrant les leçons apprises dans les décisions de gestion et les rapports sur le rendement

Par Gestion axée sur les résultats, on entend :

 La définition des résultats anticipés en fonction d'analyses appropriées.

 La participation des intervenants et la conception de programmes adaptés aux besoins des groupes cibles.

 Le suivi des résultats en fonction d'indicateurs appropriés.

 L’identification et la gestion des risques.

 La prise en compte dans la prise de décision des leçons tirées des expériences menées dans la mise en oeuvre des projets / programmes.

 La préparation de rapports sur les résultats et les ressources déployées.

PRINCIPES

Partenariat

la gestion axée sur les résultats et le développement participatif sont deux approches complémentaires

Responsabilité

La participation des partenaires constitue l'élément clé pour que chacun accepte sa responsabilité dans le cadre de la mise en oeuvre d'un projet. Les intervenants accepteront d'autant mieux cette responsabilité s'ils se sentent investis d'un pouvoir de gestion et de décision.

Transparence

Il est jugé nécessaire à l'heure actuelle d'accroître la transparence des rapports sur les résultats. Il importe de définir clairement les résultats et les indicateurs correspondants, de façon à ce que les résultats soient “ facilement mesurables ”. La mise en place d'un cadre de mesure du rendement basé sur une telle prémisse permettra de générer des données qui serviront à la préparation de rapports mieux documentés, ce qui améliorera la prise de décision.

Simplicité

L'approche GAR doit être facile à comprendre et à appliquer. Il a été prouvé que la trop grande complexité du système de collecte de données et de mesure du rendement est le plus gros obstacle à l'application efficace de la GAR. Il est préférable de limiter au départ le nombre d'énoncés de résultats et d'indicateurs pour mesurer et suivre les résultats

 

 

CONCEPTS CLÉS ET OUTILS

QU’EST-CE QU’UN RÉSULTAT ?

Un résultat est un changement descriptible ou mesurable qui découle d’une relation de cause à effet.

QU’EST-CE QUE LA CHAÎNE DES RÉSULTATS ?

C’est un ensemble de résultats obtenus dans le temps et liés les uns aux autres dans une relation de cause à effet. La chaîne des résultats comprend :

  • ·         des résultats immédiats, appelés EXTRANTS, qui sont le produit des activités réalisées;
  • ·         des résultats de fin de projet, aussi appelés EFFETS, qui sont le produit d’un ensemble d’extrants;
  • ·         et un résultat à long terme, appelé IMPACT, qui découle des effets obtenus.

IDENTIFIER LES HYPOTHÈSES ET LES RISQUES

 

Les hypothèses décrivent les conditions nécessaires pour que se réalise comme prévue la relation de cause à effet entre les niveaux de résultats ainsi que les conditions nécessaires pour assurer que les activités se transforment en extrants.

Les hypothèses incluent des conditions internes et externes au projet ou au programme.

CADRE DE MESURE DU RENDEMENT

  • ·         Les indicateurs de rendement pour chaque énoncé de résultats
  • ·         Les sources de données
  • ·         Les méthodes de collecte de données
  • ·         Le calendrier pour la collecte de données
  • ·         Les rôles et responsabilités pour effectuer la collecte de données

 

 

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25 avril 2011 1 25 /04 /avril /2011 01:08

Associer étroitement les collaborateurs dans la conception et la gestion de toutes les actions de développement concernant leur milieu, avec la prise en charge progressive et concertée de ces actions;

Elle tend en réalité à:  

  • Modifier la perception du rôle des différents intervenants (manager, collaborateurs);
  • Proposer un partage de responsabilités entre les différents partenaires;
  • Amener l’ensemble  à s’exprimer et à s’impliquer;

Principes :

  • Le dialogue permanent entre  différents intervenants;
  • Le respect mutuel et le principe du partenariat;
  • Le partage d’information et d’expériences;
  • La reconnaissance du savoir-faire de chacun et chacune;
  • La compétence des collaborateurs est considérée comme une ressource;
  • L’échange des savoirs et techniques. 

 

L’approche participative impose:

  • La construction d’une pédagogie de la participation;
  • L’apprentissage d’un nouveau mode d’intervention:

-          savoir écouter,

-           ne pas imposer leur savoir.

 

L’approche participative nécessite:

  • La maîtrise de la communication: améliorer la capacité à communiquer, changer le niveau de langage… ;
  • Le choix d’instruments pédagogiques et d’outils appropriés pour accompagner une telle approche.
  • L’approche participative favorise:

      - La promotion de l’auto développement;

            - La prise en charge active des collaborateurs et  de leur propre avenir;

            - La participation des collaborateurs aux différentes actions conçues pour eux et par eux.

Les limites :

  • Croire que ces méthodes sont des recettes toutes faites, qui peuvent s'appliquer à tout contexte, pour répondre à tout type de questions,
  • Appliquer les méthodes participatives de façon mécanique, et dans le seul but d'obtenir de la part des collaborateurs des informations permettant d'établir des objectifs personnels,
  • Prendre les moyens pour une fin en soi, c'est-à-dire se focaliser sur l'utilisation des techniques participatives - qui ne sont que des outils - en oubliant que l'objectif est de faire émerger informations et décisions,
  • Utiliser les méthodes participatives parce que c'est la mode,
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5 avril 2011 2 05 /04 /avril /2011 00:33

 

Avez-vous besoin d'un coaching ?

  • Etes-vous stressé, sans savoir que faire pour changer cette situation ?
  • Avez-vous une décision cruciale à prendre ?
  • Etes-vous en conflit avec votre entourage familial ?
  • Vous sentez-vous parfois trop seul devant les difficultés de l'existence ?
  • Apprécieriez-vous de pouvoir confier ce que vous vivez à quelqu'un d'extérieur à votre milieu ?
  • Avez-vous un rêve, dont vous remettez sans cesse la réalisation à plus tard ?
  • Auriez-vous besoin de modifier un de vos comportements (qui vous serait reproché par votre entourage privé ou professionnel) ?
  • Ressentez-vous la nécessité de prendre du recul pour réfléchir à votre avenir professionnel ?
  • Un bilan de compétences (professionnelles et personnelles) vous serait-il utile ?
  • Avez-vous envie de changer de métier ou de branche professionnelle ?
  • Votre relation de couple pourrait-elle aller mieux ?
  • Aimeriez-vous mieux comprendre votre entourage ?
  • Songez-vous quelquefois que vous pourriez accomplir de grandes choses si au moins vous étiez encouragé et soutenu, en toute discrétion ?
  • Avez-vous subi récemment une épreuve (licenciement, deuil, divorce) dont vous avez de la peine à vous remettre ?
  • Eprouvez-vous le besoin de "trouver votre juste place" ?
  • Y a-t-il des problèmes relationnels au sein d'un groupe auquel vous appartenez ?
  • Etes-vous en désaccord avec un associé ou un partenaire ?
  • Vous posez-vous la question de remettre un jour votre entreprise ?
  • Trouvez-vous qu'un de vos collègues est "difficile à vivre" ?
  • Avez-vous le sentiment de reproduire souvent les mêmes erreurs ?
  • Avez-vous tendance à manquer de confiance en vous ?
  • Avez-vous de la peine à vous exprimer en public ?
  • Vous sentez-vous différent de l'image que vous donnez aux autres ?
  • Aspirez-vous à mieux comprendre votre entourage ?
  • Votre activité actuelle commence-t-elle à vous peser ?
  • Votre petite entreprise pourrait-elle être plus prospère ?
  • Rêvez-vous de vous mettre à votre compte ?
  • Avez-vous déjà un projet de création d'entreprise bien défini ?
  • Aspirez-vous à devenir plus authentique ?
  • Etes-vous découragé ou à la recherche d'une nouvelle motivation ?
  • Votre équilibre émotionnel a-t-il besoin d'être consolidé ?
  • Hésitez-vous à accepter un poste plus élevé ?

Inutile de compter vos points : chacune de ces raisons pourrait à elle seule justifier un coaching !

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26 mars 2011 6 26 /03 /mars /2011 00:37

 

Comment et quand recenser ces besoins collectifs ?

 

Le recensement des besoins collectifs se fait en liaison avec les plans d’action annuels et selon une démarche descendante puis remontante, à tous les niveaux hiérarchiques. Chaque hiérarchique fait toujours partie de deux groupes de travail : d’abord comme collaborateur dans l’unité de son responsable, et participant à la construction du plan d’action, il recueille alors des informations sur les objectifs de ce groupe, puis comme responsable de sa propre équipe, il utilise les informations recueillies précédemment pour construire le plan d’action de son unité et doit se préoccuper de cohérence entre ces deux plans.

 

            La phase descendante de recherche des besoins

 

Le comité de direction, après avoir défini les orientations de l’entreprise, recherche, sous la responsabilité du Directeur Général, les besoins généraux de formation au niveau de l’entreprise, ainsi que les besoins spécifiques à chaque direction.

Chaque directeur a la responsabilité de communiquer à ses collaborateurs les orientations qui les concernent. Il établit avec eux, et en cohérence avec ces orientations, un plan d’action visant l’atteinte des objectifs opérationnels. Ce plan est, si il y a lieu, assorti de besoins de formation.

La même démarche est accomplie au niveau des chefs de département, et c’est ainsi que, du directeur au chef de groupe, chaque hiérarchique peut recenser des besoins collectifs de formation au niveau de son unité de travail, après s’être assuré de leur cohérence avec ceux émis par sa hiérarchie.

La réflexion doit porter non seulement sur les besoins de formation propre à chaque fonction ou groupe de travail, mais également sur les besoins de formation afférents aux relations entre les personnes, les fonctions et les groupes.

 

La phase remontante de hiérarchisation des besoins.

 

Les chefs de groupe remontent le recensement de leurs besoins collectifs au chef de section. Ce dernier, avec ses chefs de groupe, hiérarchise les besoins en termes de priorités. Il transmet ensuite les besoins au chef de service.

Le chef de service, en accord avec les chefs de section, hiérarchise de la même façon les besoins des différentes sections ; il les transmet ensuite au chef de département, et ainsi de suite jusqu’au Directeur.

Quand l’ensemble de cette phase remontante est terminé, le Directeur transmet au département formation l’ensemble hiérarchisé des besoins collectifs de sa direction.

La fiche de recueil des besoins collectifs de formation.

De telles fiches sont disponibles au département formation.

Les informations suivantes y figurent :

-        l’échéance : dates prévues pour l’action formation,

-        l’énoncé des problèmes à résoudre ou les objectifs à atteindre par la formation,

-        le personnel concerné (fonctions, statuts et effectifs).

Ces fiches doivent être retournées au département formation, elles sont indispensables pour élaborer le projet de plan de formation.

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28 février 2011 1 28 /02 /février /2011 23:43

     L'encadrement dans l’entreprise est à la fois au cœur des changements technologiques, des changements d’organisation, ils sont les premiers concernés par l’introduction des méthodes et outils de gestion. Si les choix stratégiques leur échappent de plus en plus, ils sont confrontés quotidiennement à des choix opérationnels, micro-organisationnels, d’affectation et d’allocation des moyens, de gestion de l’ensemble des contraintes auxquelles ils doivent faire face, dans leur département, leur service, leur unité.

 

Les questions des critères de décision, des critères de gestion leur sont familières: souci d’équilibre, d’équité, de responsabilisation, de reconnaissance des acteurs, de maintien et de développement des compétences, …

 

Les critères qui guident leurs choix ne peuvent être exclusivement d’ordre financier. Si le management global de l’entreprise, les choix macro-organisationnels peuvent faire abstraction des critères autres que financiers, dès lors qu’il s’agit de management de proximité, de choix opérationnels, le périmètre des critères s’élargit inévitablement. Le cadre a avec lui des êtres humains, avec leur savoir-faire, leur façon d’être, leur raisonnement, leur comportement et leur subjectivité. Il doit composer avec l’ensemble des ressources dont il dispose, l’ensemble des contraintes d’environnement et devient un véritable "acrobate".

 

Nous constatons combien la question des critères de gestion ne renvoie pas Syndicalisme et Management dos à dos; mais combien il peut y avoir, au contraire, convergence d’intérêt entre le syndicalisme et les cadres sur la question des critères de gestion. A condition toutefois que le dialogue soit permis, possible entre le management dans l’entreprise au travers de son réseau de cadres et les syndicalistes. Porter au débat, aux échanges les questions engendrées par la mise en œuvre de nouveaux modèles, de nouvelles méthodes, de nouveaux outils de gestion, de nouvelles technologies, susciter une analyse critique sur les critères de gestion qui sous-tendent ces modèles, voilà un espace totalement ouvert pour le syndicalisme pour s’adresser aux cadres sur des questions qui les concernent en premier lieu, qui les intéressent, sur lesquels seuls, il leur sera difficile d’agir ou de réagir. Le syndicalisme a bien vocation à se préoccuper de toutes ces questions, car ce sont prioritairement celles de salariés à part entière, avec leur spécificité que sont les cadres de l’entreprise. Sur ce terrain de proximité, le syndicalisme, représentatif de l’ensemble des salariés, se doit de promouvoir ses propres valeurs, dans l’intérêt des salariés. Il a tout intérêt à rejoindre le management, à s’adresser aux cadres, et à s’appuyer sur eux pour ce faire. Le syndicalisme a besoin des cadres, les managers ont besoin du syndicalisme.

 

Dès lors qu’il est question de management de proximité, on mesure bien quelles peuvent être les convergences entre Syndicalisme et Management. Dès lors que l’on parle de Management global de l’entreprise, on mesure bien aussi quelles peuvent être les divergences de point de vue, d’approche entre syndicalistes et managers. Les logiques d’intérêts ne sont pas les mêmes, certes, mais il importe surtout qu’il y ait réellement débat, négociation, ce qui n’est pas toujours le cas, et que le syndicalisme soit bien présent dans ces débats, y prenne toute sa place.

 

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22 février 2011 2 22 /02 /février /2011 00:29

 Intégration transversale du genre (gender mainstreaming) : prise en compte des relations sociales et des inégalités entre les sexes dans les politiques, stratégies, projets, au niveau de l’élaboration, de la mise en oeuvre, de l’évaluation, et avec la participation de tous les actrices et acteurs.
 Budget selon le genre (gender budgeting) : intégration des objectifs d’égalité, d’équité, d’empowerment dans tous les postes et procédures budgétaires.
 Besoins et stratégies sexo-spécifiques : analyse des besoins spécifiques à chaque sexe pour une meilleure intégration transversale du genre. Ex. : formulation d’indicateurs de suivi sexo-spécifiques, comme l’évolution des revenus des femmes et ceux des hommes.
 Activités productives, reproductives, communautaires, politiques  : prise en compte des différents rôles sociaux : activités reproductives (soins aux enfants, collecte d’eau, de bois, alimentation…), productives (génératrices de revenus), communautaires (entretien d’équipements, vie collective, soins aux personnes âgées…), politiques (participation à la prise de décision à tous les niveaux).
 Besoins pratiques/intérêts stratégiques : les changements doivent s’effectuer sur deux niveaux, satisfaire des besoins pratiques (les femmes améliorent leur accès à des soins de santé, à l’alimentation, aux revenus…) et des intérêts stratégiques (progression en matière d’égalité, d’autonomie et de pouvoir d’agir : changements législatifs, droits, meilleure participation aux décisions…).
 Empowerment : renforcer le pouvoir : la participation, les capacités de choix et de négociation, l’autonomie…
 Egalité femmes-hommes : l’action renforce l’accès des femmes et des hommes aux mêmes chances, droits, possibilités, tout en respectant leurs spécificités.
 Equité : l’action aide à corriger des inégalités de départ. Exemples : mesures de discrimination positive, quotas en faveur des femmes…
 Parité : chaque sexe est représenté à 50 %. Ex. : dans une session de formation, des candidatures à des élections, la répartition des orateurs-trices à la tribune…
 Mixité : qui intègre des personnes des deux sexes. Ex. : mixité scolaire. Certaines réunions peuvent être de préférence non mixtes pour faciliter la parole des femmes ou des hommes.

 

Bien faire la différence entre les notions


 genre ≠ sexe biologique
 genre = construction sociale des identités de sexe
 genre ≠ femmes
 genre = interactions sociales entre hommes et femmes
 genre ≠ parité, égalité, mixité
 genre = politique pouvant mettre en oeuvre des outils pratiques comme parité, égalité, mixité…
 genre ≠ projet pour le Sud seulement
 genre = démarche aussi au Nord : fonctionnement interne des institutions, éducation au développement, plaidoyer…
 genre ≠ affaires sociales
 genre = dans tous les secteurs : gouvernance, négociations , économie, environnement, recherche

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30 novembre 2010 2 30 /11 /novembre /2010 22:47

 

 

Objectif

 


Trouver des idées et permettre à un groupe de se mettre d'accord en élaborant une liste de problèmes, questions ou actions classés par ordre de priorité. Une variante de cette méthode est d'encourager les participants à proposer des solutions possibles à un problème donné. Du point de vue du suivi-évaluation, tout comme il en va du "brainstorming", il s'agit d'une méthode que l'on assode à d'autres. Elle peut vous roder par exemple à établir une liste de questions ou d'indicateurs de performance prioritaires, à classer les divers acteurs par ordre de priorité dans le cadre d'une analyse des acteurs et à assurer le suivi sous forme de diagramme de l'impact pour hiérarchiser les différents effets.

 

Comment procéder

1. Établissez une liste des problèmes, questions ou actions qui doivent être hiérarchisés. Énoncez-les aussi clairement que possible pour éviter toute confusion.

2. Chaque participant classe, de manière indépendante, les divers énoncés sur une série de cartes en fonction de ses priorités. Le numéro le plus élevé (s'il y a six énoncés, le numéro le plus élevé sera six) sera donné à l'énoncé classé en premier, le numéro suivant étant assigné à la priorité suivante et ainsi de suite jusqu'à la fin de la liste.

3. Les cartes sur lesquelles figurent les classements sont ensuite ramassées et le pointage est fait sur la feuille de référence.

4. Le score total obtenu pour chaque énoncé perrnettra d'effectuer le classement par ordre d'importance.

 

Conseils pratiques d'utilisation

Cette méthode peut être utilisée avec des groupes restreints ou plus importants et peut prendre de quinze minutes à une heure, en fonction de la taille du groupe et du temps nécessaire au départ pour se mettre d'accord sur les énoncés.

Le résultat final est un ensemble d'avis indépendants énoncés de manière individuelle, sans pression, ce qui permet au groupe d'émettre une opinion collective sans être soumis à la pression sociale.

Les groupes "nominaux" rassemblent des participants d'une manière qui peut les aider à trouver des idées plus efficacement et avec plus de créativité que lorsque l'interaction a lieu pour discuter, procéder à un "brainstorming" ou échanger des renseignements.

La technique du groupe nominal est intéressante car elle permet, au moyen d'une session de remue-méninges en groupe, de faire ressortir dans un premier temps, les principales idées. Elle contribue ensuite à ordonnancer celles-ci afin d'identifier les éléments les plus pertinents.

 

Démarche

Huit à dix personnes sont réunies dans une salle comportant un grand tableau visible de tous.

Le principe de base consiste à alterner les phases de réflexion individuelle et la discussion du groupe.

La durée totale d’une session varie entre 30 et 60 minutes. Durant la réunion, les membres du groupe utilisent, en guise de questionnaire, une grille de réponse établie à l’avance. La réunion se déroule en quatre phases :

Bien que plusieurs variantes de la méthode existent, elles se fondent toutes sur un mélange de phases individuelles et de groupe. Il est proposé la démarche suivante :

      Phase individuelle : génération d’idées

L’animateur démarre la réunion en proposant une question ou un sujet de réflexion relatif aux thèmes de l’étude.

Les membres du groupe sont invités à réfléchir après individuellement et à noter sur la grille de réponse l’ensemble des idées qui leur traversent l’esprit.

      Phase de groupe : mise en commun des idées

L’un des participants, choisi au hasard par l’animateur, donne oralement l’une des idées figurant sur sa feuille.

      Phase de groupe : regroupement des idées

Après avoir revu l’ensemble des idées et s’assurer qu’elles ont été bien comprises par tous, l’animateur élimine les idées qui ont la même signification pour leurs auteurs respectifs.

      Phase individuelle : évaluation préliminaire

Les participants sélectionnent ensuite les idées qui serviront à résoudre la question posée et les inscrivent sur leurs feuilles de travail. Selon les objectifs de l’étude, la réunion peut s ‘arrêter là.

      Phase de groupe : discussion des résultats

L’animateur recueille les listes individuelles, puis calcule les fréquences de citations des idées. Les résultats sont reportés sur le tableau. Les idées produites lors de la troisième phase mais qui n’ont été retenues dans aucune liste, sont dans ce stade définitivement éliminées. Une discussion collective s’engage où chacun exprime son opinion par rapport au score fourni par le groupe. 

      Phase individuelle : évaluation finale

Il est demandé aux participants d’évaluer une dernière fois les idées ou les éléments restants, en course à l’étape précédente. Ils sont libres de maintenir leur opinion formulée à la quatrième étape ou de tenir compte des arguments échangés dans la discussion collective.

 

 

Déroulement

 

La technique de groupe nominal permet à un groupe existant « nominalement » de se centrer sur la tâche de déterminer le besoin d’une population préalablement définie.

Voici les étapes :

1.      Préparatifs : clarifier les objectifs, formuler la question de départ

2.      Présentation des consignes (05 minutes) : Qu’est ce qu’on va faire, comment, avec qui … le responsable présente les consignes, remet la feuille de travail où se trouve la question, la lit à haute voix et demande aux participants d’écrire des énoncés concis et précis. Il indique qu’on travaille en silence pour une durée d’au moins cinq minutes.

3.      Début de l’étude (15 minutes) Chaque participant rédige individuellement ses idées sur la question. Il travaille en silence.

4.      Le responsable recueille au tableau les idées de chaque participant (15 minutes). Il procède de la façon suivante : il présente l’objectif de l’étape (recueillir les idées et les transmettre au groupe) ; il indique le déroulement : chacun donne à tour de rôle un énoncé, qui est écrit au tableau par le responsable ; aucune discussion n’est alors accepté.

5.      Clarification des énoncés (20-30 minutes) Démarche similaire à la démarche antérieure. Le responsable invite le groupe à clarifier les énoncés sans juger de leur pertinence.

6.      Détermination de l’importance relative des énoncés (20-30 minutes).
Le responsable :

       -  Présente les objectifs de l’étape (déterminer individuellement puis en groupe l’importance des énoncés)

        - Détermine le nombre d’énoncés à sélectionner (05,10…)

        - explique la façon de les consigner. D’abord sur une fiche par énoncé et par ordre de priorité. Le participant ordonne ses fiches. Celle qui a l’énoncé le plus important se range au début, le moins important à la fin. Un pointage de 01 à 10 est accordé aux énoncés.

        - Le responsable ramasse les fiches et place au tableau les énoncés avec leur pointage. Il garde les 05 ou 10 pointages les plus élevés. Il établit un rang (de 01 à 10 ) pour chaque énoncé.

7.      Analyse en petit groupe des énoncés retenus ( 10 minutes)
Le responsable présente l'objectif de cette étape (examiner en groupe la consistance des résultats). Il analyse avec le groupe les résultats. Il les soumet à une brève discussion en petit groupe. Chaque sous groupe assigne une valeur à chaque item. S'il y a des divergences, on vote.

8.      Le résultat final (20minutes)

Le résultat du travail en petits groupes est inscrit au tableau. Le responsable soumet les divergences au vote et dégage un accord final

 

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2 novembre 2010 2 02 /11 /novembre /2010 00:18

1-  Evaluation prédictive

 

Elle est engagée avant d’entreprendre un apprentissage ou une formation.

Elle a pour but de contrôler les pré acquis et de mettre en place les éléments nécessaires pour l’apprentissage.

L a forme la plus simple de l’évaluation prédictive est  la mise en situation que le formateur réalise en préalable aux apprentissages.

Aux travers de l’expression des stagiaires, le formateur évalue de manière implicite le degré des préacquis des participants, ainsi que le niveau de leur motivation.

Parfois, l’évaluation prédictive peut prendre une forme explicite sous l’aspect d’un test de connaissances.

 

2-  Evaluation Formative

 

Evaluation intervenant, en principe, au terme de chaque tache d’apprentissage et ayant pour objet d’informer participant et formateur du degrés de maîtrise atteint et, éventuellement, de découvrir ou et en quoi un participant éprouve des difficultés d’apprentissage,  en vue de lui proposer ou de lui faire découvrir des stratégies qui lui permettent de progresser.

L’évaluation formative  fait partie intégrante du processus formatif, les erreurs étant à considérer comme des moments dans la résolution d’un problème, et non comme des faiblesses répréhensibles.

L’évaluation formative permet aussi de déterminer si un participant possède les préaquis nécessaires pour aborder l’apprentissage suivant dans un ensemble séquentiel.

L’évaluation formative se déroule impérativement dans le cadre de la relation formteur-formé et n’est utilisée que dans le cadre de cette relation.

 

3-  Evaluation sommative

 

Alors qu’une évaluation formative est normalement effectuée au terme de chaque tache, notamment pour intervenir immédiatement là ou une difficulté se manifeste, l’évaluation sommative revêt le caractère d’un bilan.

Elle intervient donc après un ensemble d’apprentissage constituant un tout (module, stage, ….).

Alors que l’évaluation formative revêt un caractère privé, (sorte de dialogue particulier entre le formateur et le participant à la formation), l’évaluation sommative est publique : (attribution  d’un certificat, d’un diplôme, …).

Elle peut se dérouler sur un certain nombre d’objectifs partiels afin de mettre en place le contrôle continu.

 

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loukilimohiddine - dans culture
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