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11 novembre 2011 5 11 /11 /novembre /2011 13:23

Un personnel motivé représente un atout clé pour une organisation. Pourtant, la motivation est un phénomène complexe. Quelles sont alors,  les leviers dont dispose la direction des ressources humaines pour développer et maintenir la motivation du personnel.

 « Qu’est-ce qui incite un individu à se comporter d’une certaine manière dans son travail ? »

La théorie de la justice et de l’équité

Adams (1963) a développé cette théorie selon laquelle un individu est motivé lorsqu’il considère que la rétribution qu’il perçoit de son travail (« outcomes ») est en ligne avec sa contribution (« inputs »).

  • La rétribution est aussi bien financière (salaire, prime) que non financière (reconnaissance, fierté, sécurité de l’emploi, promotion, sentiment d’accomplissement).
  • La contribution se fait par le biais non seulement du travail fourni mais aussi par d’autres biais tels que la compétence, les aptitudes personnelles, la confiance dans le chef, etc.

Chaque individu accorde une valeur plus ou moins élevée à différents types de rétribution ou de contribution.

La justice et l’équité perçues proviennent aussi de la comparaison que fait l’individu entre sa contribution et sa rétribution personnelles et celles de ses collègues ou de salariés d’autres entreprises. Si l’individu juge que, à contribution égale, un de ses collègues reçoit une rétribution supérieure, cela est facteur de démotivation. De même, s’il juge qu’un collègue reçoit une rétribution équivalente à la sienne alors que la contribution du collègue est inférieure, il sera enclin à se démotiver.

La théorie de la fixation des objectifs

Les travaux de Locke (1968) établissent qu’un individu est motivé quand on lui fixe des objectifs clairs et qu’on lui fournit un feedback approprié sur sa capacité à les atteindre.

Non seulement le fait de travailler pour atteindre un objectif est une source majeure de motivation, mais cela permet d’améliorer les performances de l’individu : des objectifs bien définis et difficiles à atteindre conduisent à une meilleure performance que des objectifs vagues ou aisés à atteindre. L’individu est stimulé par la recherche d’un accomplissement. Il a le sentiment de développer ainsi ses capacités professionnelles, son expertise.

Plus tard, Locke et Latham (1990) précisèrent les conditions pour qu’un objectif soit effectivement motivant pour un individu :

  • Clarté de l’objectif

                     Les objectifs doivent être clairs (non ambigus) et mesurables (ex. : atteindre 10% de croissance, faire moins de 2% d’erreur). 

  • Challenge de l’objectif

                   L’objectif doit représenter un challenge, une forme de difficulté, pour que l’individu anticipe le sentiment d’accomplissement qu’il retirera de l’atteinte de cet objectif. La motivation est renforcée lorsque l’individu comprend la signification de l’atteinte de l’objectif ; ainsi, une forme de rétribution/ récompense liée à l’atteinte de l’objectif est susceptible d’améliorer encore la motivation.

La difficulté de l’objectif n’est plus motivante lorsque l’objectif est trop ambitieux pour être atteint. L’enjeu est donc de déterminer le juste niveau de complexité, qui va permettre à l’individu d’améliorer sa performance et non le décourager.

  • Engagement pour l’objectif

                    Il est plus probable qu’un individu déploie des efforts pour atteindre un objectif s’il est convaincu de la pertinence de cet objectif. L’individu sera particulièrement engagé à atteindre l’objectif s’il a participé à le fixer. Le management participatif se base sur cette idée que l’individu doit être impliqué dans la prise de décisions. Plus l’objectif est difficile à atteindre, plus l’engagement doit être fort. 

  •  Feedback

Un feedback régulier et approprié est indispensable pour maintenir la motivation. Le feedback permet de renforcer les comportements performants.

 

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loukilimohiddine - dans RH
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27 avril 2011 3 27 /04 /avril /2011 15:47

 

Un personnel motivé représente un atout clé pour une organisation. Pourtant, la motivation est un phénomène complexe. Quelles sont alors,  les leviers dont dispose la direction des ressources humaines pour développer et maintenir la motivation du personnel.

 « Qu’est-ce qui incite un individu à se comporter d’une certaine manière dans son travail ? »

Les théories des besoins

Les théories des besoins considèrent que la motivation est suscitée par la volonté d’assouvir des besoins. Les deux théories les plus connues sont celles de Maslow et d’Herzberg.

D’après Maslow (1943), l’individu cherche à répondre à des besoins selon une hiérarchie de besoins : une fois qu’un besoin est satisfait, l’individu souhaite satisfaire le besoin immédiatement supérieur dans la hiérarchie, jusqu’à ce qu’il parvienne au dernier niveau, celui de l’accomplissement personnel.

Cette hiérarchie est souvent présentée sous forme d’une pyramide.

-       Accomplissement personnel

-       Estime de soi

-       Estime des autres

-       Amour, appartenance

-       Sécurité

-       Besoins physiologiques

Cette théorie a été remise en cause par plusieurs recherches empiriques, à cause de la rigidité de la hiérarchie.

Herzberg (1957, 1959, 1971) distingue deux types de besoins inhérents à l’homme. Les besoins liés aux besoins physiologiques, et les besoins spécifiquement humains de réaliser quelque chose afin de se développer personnellement. Ainsi, Herzberg distingue deux catégories de facteurs de motivation ou de satisfaction :

  • Les facteurs d’hygiène, qui sont des facteurs liés aux besoins physiologiques, ne peuvent apporter la satisfaction ou la motivation, mais peuvent en revanche conduire à la démotivation ou l’insatisfaction s’ils ne sont pas présents. Ce sont : la politique et l’administration de l’entreprise, les relations interpersonnelles, les conditions de travail, le statut, la sécurité de l’emploi, la rémunération, les facteurs qui ont un impact sur la vie personnelle (ex. : horaires de travail, mutation).
  • Les facteurs de motivation, ou facteurs internes, sont : le sentiment d’accomplissement, la reconnaissance de l’accomplissement, la progression individuelle, le contenu du travail, la responsabilité.

Ainsi, pour améliorer la motivation, Herzberg recommande d’enrichir le travail pour qu’il suscite les facteurs de motivation. L’enrichissement du travail, selon Herzberg, ne doit pas être confondu avec l’élargissement du travail, qui représente une charge de travail supplémentaire. L’enrichissement du travail consiste essentiellement à donner plus de responsabilités et d’autonomie, à confier des tâches plus complexes, à permettre à chacun de construire une expertise.

La théorie de l’autodétermination

la théorie de l’autodétermination développée par Deci et Ryan (1971, 1975 et 1985) considère que l’individu est motivé par trois types de besoins :

-       l’autonomie,

-       le sentiment d’être compétent

-       et l’appartenance sociale.

Le besoin d’autonomie serait le plus décisif. Il est défini comme le besoin qu’a l’individu de sentir qu’il agit librement. Selon le degré d’autonomie dans le choix, l’individu sera donc plus ou moins motivé.

 

Les théories de processus

Alors que les théories des besoins et la théorie de l’autodétermination répondent à la question « par quoi un individu est-il motivé ? », les théories de processus répondent à la question « comment un individu est-il motivé ? », ce qui consiste à analyser de quelle manière des variables interagissent pour conduire à la motivation.

Parmi les théories de processus, la théorie EIV (Vroom, 1964) considère que la motivation résulte de trois variables : 

  • E = expectation - L’individu attend un certain résultat ou une certaine performance suite à son effort. L’individu est motivé s’il se sent capable d’accomplir le travail demandé. La perception de sa propre capacité est liée non seulement à sa confiance en lui, mais aussi à l’environnement de travail (ex. : moyens mis à disposition, reconnaissance du travail par le supérieur hiérarchique).
  • I = instrumentalité – Il s’agit du rapport entre la performance et ce qu’on attend comme rétribution de cette performance. La performance peut conduire (ou non) à une meilleure rémunération, à une reconnaissance du chef, à une promotion.
  • V = valence - C’est la valeur attribuée à l’individu au résultat qu’il a produit.

Ces trois variables doivent se conjuguer pour conduire à la motivation. Par exemple, il n’y aura pas de motivation si un individu a produit les efforts nécessaires pour atteindre une certaine performance mais que cette performance n’est pas rétribuée d’une façon ou d’une autre. Il n’y aura pas non plus de motivation si l’individu ne valorise pas sa tâche au-delà de la rétribution qu’il en reçoit (par exemple s’il ne comprend pas l’utilité de la tâche). Il n’y aura toujours pas de motivation si l’individu n’accorde pas de valeur à la rétribution qu’il reçoit (par exemple, un individu qui cherche essentiellement à augmenter son salaire ne sera pas motivé par une reconnaissance de son supérieur hiérarchique et vice versa).

La théorie de la justice et de l’équité

Adams (1963) a développé cette théorie selon laquelle un individu est motivé lorsqu’il considère que la rétribution qu’il perçoit de son travail (« outcomes ») est en ligne avec sa contribution (« inputs »).

  • La rétribution est aussi bien financière (salaire, prime) que non financière (reconnaissance, fierté, sécurité de l’emploi, promotion, sentiment d’accomplissement).
  • La contribution se fait par le biais non seulement du travail fourni mais aussi par d’autres biais tels que la compétence, les aptitudes personnelles, la confiance dans le chef, etc.

Chaque individu accorde une valeur plus ou moins élevée à différents types de rétribution ou de contribution.

La justice et l’équité perçues proviennent aussi de la comparaison que fait l’individu entre sa contribution et sa rétribution personnelles et celles de ses collègues ou de salariés d’autres entreprises. Si l’individu juge que, à contribution égale, un de ses collègues reçoit une rétribution supérieure, cela est facteur de démotivation. De même, s’il juge qu’un collègue reçoit une rétribution équivalente à la sienne alors que la contribution du collègue est inférieure, il sera enclin à se démotiver.

La théorie de la fixation des objectifs

Les travaux de Locke (1968) établissent qu’un individu est motivé quand on lui fixe des objectifs clairs et qu’on lui fournit un feedback approprié sur sa capacité à les atteindre.

Non seulement le fait de travailler pour atteindre un objectif est une source majeure de motivation, mais cela permet d’améliorer les performances de l’individu : des objectifs bien définis et difficiles à atteindre conduisent à une meilleure performance que des objectifs vagues ou aisés à atteindre. L’individu est stimulé par la recherche d’un accomplissement. Il a le sentiment de développer ainsi ses capacités professionnelles, son expertise.

Plus tard, Locke et Latham (1990) précisèrent les conditions pour qu’un objectif soit effectivement motivant pour un individu :

  • Clarté de l’objectif

                     Les objectifs doivent être clairs (non ambigus) et mesurables (ex. : atteindre 10% de croissance, faire moins de 2% d’erreur). 

  • Challenge de l’objectif

                   L’objectif doit représenter un challenge, une forme de difficulté, pour que l’individu anticipe le sentiment d’accomplissement qu’il retirera de l’atteinte de cet objectif. La motivation est renforcée lorsque l’individu comprend la signification de l’atteinte de l’objectif ; ainsi, une forme de rétribution/ récompense liée à l’atteinte de l’objectif est susceptible d’améliorer encore la motivation.

La difficulté de l’objectif n’est plus motivante lorsque l’objectif est trop ambitieux pour être atteint. L’enjeu est donc de déterminer le juste niveau de complexité, qui va permettre à l’individu d’améliorer sa performance et non le décourager.

  • Engagement pour l’objectif

                    Il est plus probable qu’un individu déploie des efforts pour atteindre un objectif s’il est convaincu de la pertinence de cet objectif. L’individu sera particulièrement engagé à atteindre l’objectif s’il a participé à le fixer. Le management participatif se base sur cette idée que l’individu doit être impliqué dans la prise de décisions. Plus l’objectif est difficile à atteindre, plus l’engagement doit être fort. 

  •  Feedback

Un feedback régulier et approprié est indispensable pour maintenir la motivation. Le feedback permet de renforcer les comportements performants.

 

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14 novembre 2010 7 14 /11 /novembre /2010 23:00

L’ingénierie est un outil et un moyen pour le développement de la formation, et la formation est un levier de développement humain dans les organisations. C’est pourquoi sans démarche d’ingénierie de la formation, les entreprises se condamnent à une forme d’immobilisme intellectuel et social, et une stagnation dans de leurs compétences, et avec l’excès, l’ingénierie n’est plus un guide de trame, mais plutôt un carcan pour l’entreprise et les hommes.

Reste que l’ingénierie de formation est confrontée, au moins, à trois risques :

-          La confusion des niveaux (politiques et stratégies de la formation, systèmes et plans de formation et pratiques pédagogiques), des moments (avant, pendant et après la formation), de la position des acteurs (maître d’ouvrage, maître d’œuvre et fournisseurs).

-          Le risque d’une hyper-technologisation : Dans la mesure ou l’ingénierie devient un ensemble de procédures avec une hypertrophie des technologies pédagogiques et l’abus des outils de planification et de gestion.

-          Le risque de l’hyper-rationalisation : certes l’ingénierie de formation s’appuie sur les concepts de gestion de projet, mais elle est à la fin, comme dit Yvon Minvielle « avant tout une action humaine », elle ne doit pas tout prévoir, et nous faire oublier « l’humanité particulière du chantier de formation ». la formation doit donc saisir des opportunités des événements, et des apports des participants.

Ainsi, l’évaluation de la formation devient, en effet, un moyen de s’assurer de la cohérence de la formation avec les résultats attendus sur le terrain et de son efficacité. Surtout que  l'évaluation de l'efficacité des actions de formation est indispensable pour en garantir la rentabilité, et que c’est  particulièrement important — et attendu par les décideurs — de montrer l'impact positif de l'investissement-formation.

C’est pourquoi un travail sur le dispositif d’évaluation de l’ingénierie de formation aura toujours une grande importance, il sera même un garant pour cibler la formation vers les besoins stratégiques de l’entreprise, sinon au moins il permet de rationaliser les efforts aussi bien matériels, que humains.

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7 novembre 2010 7 07 /11 /novembre /2010 22:20

 

Qualifications

 

 

Définition

Actif      

« Qui agit, qui manifeste de l’énergie, qui agit efficacement » contraire de passif « qui subit, n’agit pas de soi-même ».

Adaptable        

Capacité à moduler son comportement en fonction de l’environnement et des interlocuteurs.

Aisance relationnelle     

Facilité à entrer en contact avec les autres, à établir une communication.

Aisance verbale         

S’exprimer avec facilité et naturel.

Ambition          

Désir ardent de réussir.

Analytique       

Capable de décomposer un problème ou une situation, d’en discerner les différentes parties, et de déterminer les rapports qu’elles entretiennent entre elles. (Contraire de synthétique)

Apprendre (aime)       

A le désir d’acquérir des connaissances et/ou des compétences.

Autonomie       

Capacité à décider et à agir par soi-même, sans avoir besoin d’en référer à quelqu’un.

Avant-gardiste

Etre en avance sur son temps par son audace et ses recherches.

Calme        

Absence d’agitation et de nervosité, tranquillité, maîtrise de soi.

Capacité de travail (forte)     

Aptitude à absorber de fortes charges de travail sans perdre en efficacité.

Chaleur humaine      

Qui manifeste enthousiasme et cordialité.

Changement (capacité de)  

Etre à même de modifier ses habitudes et ses méthodes de travail.

Changement (savoir provoquer)

Etre capable d’impulser et de mettre en œuvre des changements dans une organisation.

Combativité     

Qui est stimulé par la lutte, la compétition.

Communicant 

Qui établit aisément une relation, une communication avec autrui.

Confidentialité

Capable d’être discret, de ne pas divulguer les informations qui lui sont confiées.

Conflit         

Capable de gérer des situations conflictuelles

Conscience professionnelle

Exercer avec soin, sérieux et honnêteté son métier.

Conseil (aptitude au)       

Qui sait guider, orienter les autres par ses recommandations.

Contacts humains (goût des)

Personne qui aime entrer en rapport, en relation avec les autres.

Contrôle émotionnel     

Aptitude à dominer ses émotions.

Convaincre (capacité à)

Savoir, à l’aide d’arguments, persuader.

Créativité         

Capable de créer, d’inventer, d’imaginer des choses et des idées nouvelles et/ou originales.

Curiosité          

Animé du désir d’apprendre et de comprendre.

Décision (aptitude à la prise de)  

Etre capable, à partir de l’analyse d’une situation ou d’un problème, d’arrêter un choix.

 

Diplomatie      

Qui fait preuve d’habileté, de tact dans les relations avec autrui.

Disponibilité   

Ce terme à deux acceptions dans la vie professionnelle : donner de son temps, avoir l’esprit dégagé de toute préoccupation.

Dynamisme    

Qui fait preuve d’entrain et d’efficacité, qui déborde d’énergie.

Echec (capacité à surmonter)

Garder sa motivation et son efficacité dans les situations où l’on atteint pas les résultats escomptés.

Ecoute (capacité d’)         

Etre attentif et réceptif à la parole d’autrui.

Equipe (capacité à travailler en)

Savoir articuler harmonieusement son travail avec celui d’autres personnes.

Equipe (esprit d’)        

Esprit de solidarité.

Ethique            

Qui respecte des règles de conduite conformes à la déontologie.

Evolutif            

Susceptible de progresser.

Excentricité, fantaisie    

Personnalité originale extravagante.

Fiabilité            

Personne a qui l’on peut faire confiance.

Flexibilité         

Susceptible de s’adapter aux circonstances.

Indépendance 

Qui aime travailler seul et vit mal les contraintes, la sujétion.

Intégrité           

Qualités de probité et d’honnêteté.

Leadership      

Aptitude à manager des hommes.

Maturité           

Parvenu à un plein développement physique, effectif et intellectuel.

Méthodique     

Manière ordonnée d’agir, capacité à suivre des étapes, un procédé logique pour réaliser une tâche ou parvenir à un résultat.

Négociation    

Capacité à mener des discussions, des pourparlers pour aboutir à un accord.

Ordre           

Capacité à classer et ranger.

Organisation

Qui sait préparer et coordonner pour maintenir un bon fonctionnement ou atteindre un but précis.

Ouverture d’esprit

Etre réceptif aux idées, aux opinions des autres.

Perfectionnement (désir de)

Cherche en permanence à s’améliorer, à progresser.

Perfectionnisme        

Recherche excessive de la perfection en toute chose.

Persévérance       

Quelqu’un qui demeure ferme et résolu dans une décision ou une action entreprise quelles que soient les difficultés.

Perspicacité         

Qualité d’une personne qui comprend et juge avec clairvoyance, sagacité et finesse.

Pointilleux       

Exigent dans les détails.

Ponctualité      

Qualité d’une personne exacte, régulière, qui arrive à l’heure.

Procédure (capacité à respecter des)          

Qui applique les règles et consignes définies.

Prospectif

Capable de prendre en compte l’avenir dans des décisions du présent.

Rapidité d’exécution     

Qui agit avec vivacité et promptitude.

 

Responsabilité (sens des)

Aptitude à prendre des décisions et à en assumer les conséquences.

Réussir (désir de)            

Désir de réaliser ses ambitions.

Rigueur         

Grande exactitude et rigueur intellectuelle, refus de tout laxisme.

Service (sens du)

Avoir le désir de se rendre utile, apporter spontanément une aide aux autres.

Sociabilité        

Qui manifeste la faculté d’entretenir de bonnes relations humaines

Stabilité            

Qui manifeste de la constance et de la permanence.

Synthétique     

Aborde les situations de façon globale, considère les choses dans leur ensemble. Capacité à aller à l’essentiel.

 

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